Netwerktoezicht in de jeugdhulp: ken ieders belangen

Hoe houd je in de sector zorg & welzijn toezicht op samenwerkingsverbanden, netwerken en consortia? De Nederlandse Zorgautoriteit deed onderzoek naar de governance in jeugdhulpconsortia met een kennisuitwisselingstraject. Sander Brok van de NZa en Martijn Groenewold van de NVTZ delen de inzichten uit het onderzoek. Een pleidooi voor partnerschap en gedeelde perspectieven om met elkaar te werken vanuit gezamenlijk vertrouwen.

Een van de belangrijkste vraagstukken waar de hedendaagse intern toezichthouder in zorg & welzijn mee worstelt, is hoe je toezicht houdt op samenwerkingsverbanden, netwerken en consortia. De rol als lid van een raad van toezicht is in de loop der jaren behoorlijk geprofessionaliseerd en bovendien ook navenant uitgebreid. Dat maakt dat het toezicht op sec de eigen instelling al behoorlijk wat vraagt van een rvt en zijn leden. Door de toenemende vernetwerking in zorg & welzijn komt daar nog een complexe factor bij. 

De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) heeft onderzoek gedaan naar de governance in jeugdhulpconsortia, in de vorm van een kennisuitwisselingstraject en heeft daarover medio april een paper gepubliceerd. Onderzoeker Sander Brok van de NZa en beleidsmedewerker Martijn Groenewold van de NVTZ (Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn) delen de inzichten uit dit onderzoek.

Kansen en bedreigingen voor intern toezicht

De governance en het intern toezicht als onderdeel daarvan in netwerken in zorg & welzijn, en zeker in jeugdhulpconsortia, zijn relatief nieuw. Daarnaast neemt in bredere zin de belangstelling voor het organiseren van zorg & welzijn in samenwerkingsverbanden toe. Vragen die centraal stonden in het kennisuitwisselingstraject dat de NZa met acht jeugdhulpconsortia heeft gedaan waren bijvoorbeeld: wat zijn de kansen en bedreigingen van dit soort constellaties voor het intern toezicht en in hoeverre wordt er informatie gedeeld tussen de samenwerkende partijen.

Worstelen met complexiteit

Afgelopen jaren stapten meerdere gemeenten/regio’s over naar taakgericht werken met daarbij een lumpsum-bekostiging voor samenwerkende partijen in een consortium. Daarmee wordt door gemeenten of regio’s samenwerking in de jeugdhulp min of meer afgedwongen, omdat de opgaven en opdrachtwaarden veel te groot in omvang zijn voor één individuele jeugdhulpaanbieder. Dat levert een vrij specifieke dynamiek op, die in jeugdhulpconsortia verschilt van andere zorg- en welzijnsnetwerken. De grote afhankelijkheden tussen samenwerkingspartners (en andere actoren) om een complexe opdracht met vaak transformatieopgaves tot uitvoering te brengen, maakt dat de opgave voor het intern toezicht ook complex is. In de praktijk is vaak, als gevolg van die complexiteit, sprake van een worsteling over hoe de governance effectief vormgegeven kan worden.

Twee governancemodellen

In het NZa-onderzoek worden twee governancemodellen geïdentificeerd die gangbaar zijn binnen de betrokken jeugdhulpconsortia. Het eerste governancemodel gaat uit van een eigen rechtspersoon voor het consortium, vaak in de vorm van een vereniging of coöperatie. Het tweede governancemodel gaat uit van een consortium zonder eigen rechtspersoon. Hierin treedt vaak een van de samenwerkende partners op als penvoerder. Een disclaimer bij deze omschrijvingen is dat deze modellen een simplificatie zijn van het feit dat eigenlijk elk consortium weer net wat anders is georganiseerd.

Dynamiek in belangen

In het onderzoek komt een aantal belangrijke knelpunten naar voren die de samenwerking kunnen beïnvloeden. Eén daarvan is het belang dat een instelling heeft in het totaal van de opdrachtwaarde, maar ook hoe belangrijk een specifieke opdracht is voor de totale opbrengsten van een instelling. Voor de ene partner geldt namelijk dat de opdracht voor slechts enkele procenten bijdraagt aan de totale omzet, terwijl sommige andere partners voor 70 procent of meer afhankelijk zijn van juist díé opdracht. Dat creëert een dynamiek in belangen die de gelijkwaardigheid in de samenwerking kan ondermijnen en behoorlijk van invloed kan zijn op de ervaren effectiviteit.

Vermijd valkuil 

Het onderzoek laat zien dat een belangrijke valkuil bij jeugdhulpconsortia is dat het eigen organisatiebelang uiteindelijk toch gaat prevaleren boven het gedeeld maatschappelijk belang. En dat is natuurlijk niet wat de samenwerking beoogt. Dat een goede inrichting van de governance en kwalitatief goed intern toezicht belangrijk is om de maatschappelijke opgaven samen het hoofd te bieden, spreekt voor zich, maar is niet voldoende, zo stellen de onderzoekers samen met de jeugdhulpconsortia vast. De ingrediënten die essentieel zijn, zo lijkt het, zijn bewuste investering in meer partnerschap en het komen tot gedeelde perspectieven over de betekenis van wat samen risico’s dragen betekent. Dat laatste zou moeten leiden tot meer werken vanuit vertrouwen.

Gesprek over maatschappelijke opgave

Wanneer een consortium aan de slag gaat met een taakgerichte opdracht, dan is het voor de continuïteit en de beschikbaarheid van jeugdhulp nodig dat deze ook stabiel en voldoende uitgerust is om gezamenlijk aan die opdracht te werken. Het is ingewikkeld, maar wel kansrijk voor de transformatie van de jeugdzorg. Wat daar in ieder geval bij helpt, is om als intern toezichthouder en bestuurder/directeur bewust te zijn van wat de samenwerking voor jou en de ander betekent. Inhoudelijk, maar ook strategisch, waarbij de rol van de opdrachtgever ook van belang is. Bespreek en ken ieders belangen om samen een passende governancestructuur op te zetten, zodat het gesprek meer kan gaan over de maatschappelijke opgave die we in de jeugdzorg met elkaar hebben in te vullen.

Klik hier voor de NZa-paper De governance van jeugdhulpconsortia, een vak apart en hier voor meer informatie over de NVTZ.