NR Governance Kennisbank

Bestuurders en toezichthouders van zorgaanbieders maken zich zorgen over de financiële gezondheid en continuïteit van hun organisaties. Dat blijkt uit de eerste editie van de Healthcare Outlook van PwC. Uitbreiding van de capaciteit staat haaks op de budgetdruk om volumegroei te begrenzen. Sander Visser, Healthcare Leader bij PwC, doet aanbevelingen voor het behoud van kwalitatief hoogstaande zorg.

De huidige governance codes suggereren dat toezicht houden ‘doable’ is. Als je maar de regels volgt en best practices uitvoert. Maar het takenpakket voor de commissaris dijt alleen maar uit. Auteur van het boek Onder Commissarissen, Marilieke Engbers, zegt dat commissarissen eigenlijk voor een onmogelijke opgave staan. ‘Dit is iets wat je gek genoeg zelden hoort.’ Ze pleit voor meer inhoudelijke conflicten, zelfevaluatie on the spot en het lef om als commissaris je eigen ongelijk actief te willen onderzoeken.

Na Unilever vertrekt ook het hoofdkantoor van Shell naar het Verenigd Koninkrijk. En zit DSM op de wip? Hoe erg is het dat multinationals Nederland de rug toekeren? Een overwinning op het neoliberalisme, een bevestiging van het allengs krimpende corporate Nederland of een triomf van roerige beleggers? Moeten toezichthouders zich achter de oren krabben? Volgen er meer? Hoe is ons vestigingsklimaat eigenlijk? Vragen te over. Hugo Reumkens van Van Doorne verkent het veld. ‘De ganzen vliegen in het najaar naar het zuiden, omdat het weer hier guurder wordt. Dat geldt ook wel een beetje voor het Nederlandse vestigingsklimaat dat het guurder wordt.’

Het ontbreken van een goed ingerichte governancestructuur is een bewezen oorzaak van het ontsporen van bedrijven. Conny Westdijk Wilkes, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, formuleert aan de hand van een casus de lessen voor de raad van commissarissen, de ondernemingsraad en de externe accountant. Plus: handige checklist voor het beoordelen van de governancestructuur.

Coaching kan de onderlinge verhoudingen in de bestuurskamer helpen verbeteren, bijvoorbeeld door perspectiefwisseling en nieuwe beelden, aldus Anthon van der Horst, executive consultant GITP. Klaagt de bestuurder dat de toezichthouders op zijn stoel gaan zitten? Het beeld van een bank benadrukt het gemeenschappelijk belang in plaats van de verschillen.

Quirine van Heek is een ervaren adviseur, bestuurder en toezichthouder bij profit- en non-profitorganisaties.
Met ingang van 1 juli 2021 is ze bestuurder bij Stichting RCBM.

Diverse teams leiden tot betere besluitvorming, een hogere medewerkers- en klanttevredenheid en meer productiviteit, creativiteit en innovatie, stelt Joyce Burkens, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Ze pleit voor  goed toezicht op een inclusieve cultuur waarin verschillen herkend en erkend worden.

Nieuwe urgentie rond ESG brengt in veel bedrijven een revolutie op gang, die wordt gekenmerkt door ingrijpende veranderingen in hun strategische keuzes, de aansturing en inrichting van hun organisatie en de rapportages daarover. Initiatieven op het ene gebied maken ook veranderingen op het andere gebied noodzakelijk. Serieus bezig zijn met ESG betekent daarom dat bedrijven zich niet kunnen beperken tot een paar op zichzelf staande projecten, stelt Joukje Janssen, partner Sustainability van PwC Netherlands. Ze ziet ook een belangrijke rol voor commissarissen.

Alleen wanneer na een crisis ook de onderlinge relaties, het zelfvertrouwen en de trots op de organisatie worden hersteld, kan een organisatie weer terugkomen aan de top. Betoogt Theo van Iperen in zijn nieuwe boek ‘Terug aan de Top’. Een boek gebaseerd p een bekroond onderzoek bij INSEAD dat een uniek model oplevert voor herstel van organisaties na een crisis.

Ergens op de formatietafel van het nieuwe kabinet ligt de notitie Actuele kwesties, klassieke afweging: een verkenning naar de governance van het Nederlandse digitaliseringsbeleid. Achterliggende vraag: moet er (bijvoorbeeld) een aparte minister komen voor digitale zaken, gezien het disruptieve karakter van digitalisering van de samenleving. Henk den Uijl is een van de opstellers van de diginotitie en concludeert onder meer: ‘Er is niet één goede oplossing, maar het onderwerp heeft wel meer gezicht nodig.’ Immers: politiek is symboliek. En ook: ‘Er bestaan geen snelle antwoorden op trage vragen’.

Het voeren van het strategische inhoudelijke gesprek is een belangrijke taak van toezichthouders en bestuurders. Betty Lutke Schipholt, executive consultant GITP, geeft haar visie op het samenspel en geeft handvatten voor de jaarlijkse zelfevaluatie.

Daniëlle Melis, bestuurder/commissaris in de financiële sector. Nieuwe toezichtfunctie: voorzitter Stichting Madurodam. 'Het was mijn oprechte interesse in Madurodam, mijn ervaring in de financiële sector, deskundigheid op het gebied van strategie, governance en finance en eerdere ervaringen als voorzitter die mij aan tafel hebben gezet. Mijn persoonlijke drive en enthousiasme om mij belangeloos in te zetten voor deze bijzondere organisatie, is wat ik meeneem naar Madurodam en in het bijzonder naar dit bestuur.'

De maatschappij is in transitie. Duurzaamheid, diversiteit, zorg, klimaat, vergrijzing, de kloof arm-rijk... Daarnaast is er ook nog een digitale transitie. Al deze ontwikkelingen vragen ook om een transitie in toezicht. De Toolkit Commissariaat neemt een voorschot op die veranderingen. Miriam Dragstra (CCO Brabantse Ontwikkelings Maatschappij), één van de auteurs van de Toolkit, is bij de BOM maar ook bij zichzelf bezig met een toezichttransitie.

Opvolging binnen familiebedrijven gaat vaak goed, maar het gaat ook weleens mis. Custom Management Interim Directeuren behandelt een casus waarbij een bedrijf, na het plotselinge overlijden van de directeur-eigenaar, in problemen komt, maar de bedrijfsvoering en resultaten toch verrassend vlot weer op de rit krijgt. Welke rol had een raad van commissarissen kunnen spelen?

Nog lang niet elke raad van commissarissen heeft de Sustainable Developments Goals op de radar. Terwijl commissarissen een cruciale rol kunnen spelen bij het agenderen en realiseren van de SDG’s door het stellen van de juiste vragen en toezicht op de voortgang. Een analyse van Anja Sinke, voormalig Technology Director bij BP International in het Verenigd Koninkrijk en aankomend commissaris.

Hoe ga je als toezichthouder om met een situatie waarin je eigenlijk zeker weet dat je niet alles weet, maar ook weet dat je er wel voor verantwoordelijk bent? In de praktijk zien we niet-adequate reacties van toezichthouders. Anthon van der Horst van GITP Executive Expertise neemt ons mee in de wereld van toezicht houden in een complexe wereld. ‘Heel soms is een slecht besluit beter dan geen besluit. Meestal is het andersom!’

Het aantal morele vragen in organisaties neemt hand over hand toe. Toch is deskundigheid van ethiek zelden zichtbaar in boards van bedrijven. ‘Besturen besteden wel aandacht aan de morele kant van een zaak, maar het is vaak oppervlakkig en te snel, stelt Rob van Es. Hij pleit voor beter en meer aandacht voor ethiek. ‘Als je discussies over ethiek aanpakt via een vast model en een ethicus periodiek laat meekijken met je ethische overwegingen, monitor je hoe er in je organisatie over ethiek wordt gedacht en wat je het zwaarst vindt wegen. Je kunt dan ook zien hoe zich dat in de tijd ontwikkelt.’ Het 3Fasenmodel is zo’n model voor gedegen morele besluitvorming.

Toezichtvisie en -plan zijn bepaald nog geen gemeengoed bij raden van commissarissen en toezicht. Het expliciteren ervan heeft echter grote voordelen: het schept helderheid voor de toezichthouders, het bestuur en de stakeholders van de organisatie. Bovendien draagt het bij aan proactief toezicht, stelt Anne-Marie Spierings, gedeputeerde Energie, Circulaire economie en Milieu van de provincie Noord-Brabant, partijvoorzitter van D66 en meervoudig toezichthouder.  

De coronacrisis heeft laten zien dat er behoefte is aan een nieuwe bestuurscultuur, meer binding in de samenleving en feminiene leiderschapskwaliteiten. Zowel in de politiek als in het bedrijfsleven. Tegen de achtergrond van de kabinetsformatie, trekt Herman Hovestad, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, de parallel tussen de Tweede Kamer en de raad van commissarissen als toezichthoudend orgaan. Ook benoemt hij de governancelessen.

De huidige maatschappij maakt dat veel mensen zich een immense druk opleggen. Velen bezwijken eronder, vooral onder de druk van het moeten presteren. Hans van Breukelen, Benno Diederiks en Bas Kodden breken in hun nieuwe boek Mentale Innovatie een lans voor de terugkeer naar je eigen wensen en doelen. Over het geluk van pech hebben, je ambities herontdekken, kunst en kunde en de tak aan de rand van de waterval als reddingsboei. En over hoe Van Breukelen als bestuurder het geluk niet vond bij de KNVB.

Goede risicosystemen, een gezonde cultuur, doorleefde gedragscodes, heldere communicatie en een top die zelf het goede voorbeeld geeft: ervaren toezichthouders Jan Hommen en Jacques Schraven schetsen in een video-interview met Kim Weppelman, senior manager PwC, hun visie op fraude en de verantwoordelijkheden van bestuurders en commissarissen hierbij.

Een raad van commissarissen of toezicht staat vaak voor het dilemma van de eigen verantwoordelijkheid versus die van het bestuur. Wanneer moeten toezichthouders afstand houden en stilzitten en wanneer moeten ze juist in beweging komen en ingrijpen? Anthon van der Horst, executive consultant bij GITP, brengt het antwoord op deze complexe vraag terug tot een simpele metafoor.