Omarm ongemak in de boardroom
Organisaties staan voor complexe maatschappelijke uitdagingen. Hoe kan daarbij de kloof worden overbrugd tussen de eigen ethiek van bestuurders en commissarissen en het systeem waarin zij acteren? Om welke hervorming van de governance en de opleiding van (non-)executives vraagt dat? Die vragen stonden centraal in het project ‘Ongemak in de Boardroom’. Een dubbelinterview met Maria van der Heijden, directeur-bestuurder van initiatiefnemer MVO Nederland, en Aukje Kuypers, die als bestuurder deelnam (mét een van haar commissarissen).
Ethiek van bestuurders
Twintig bestuurders en twintig commissarissen uit het mkb en van grote en beursgenoteerde bedrijven, oud en jong: het afgelopen jaar kwamen ze in zes sessies bij elkaar om te praten over ‘ongemak in de boardroom’, voor het gelijknamige project van duurzaamheidsplatform MVO Nederland, in samenwerking met de Goldschmeding Foundation. Het doel: het ophalen van persoonlijke ervaringen, dilemma’s, casuïstiek en best practices van bestuurders en toezichthouders in een tijd van complexe maatschappelijke transities.
Hoe nemen bestuurders en commissarissen als mens hun verantwoordelijkheid voor een duurzamer samenleving, in een klassiek bestuursmodel dat nog steeds wordt gedomineerd door aandeelhouderswaarde en rendementsdenken? Tot welke ongemakkelijke situaties in de bestuurskamers leidt dat? Hoe kan persoonlijke moed voor een maatschappelijk verantwoorde opstelling worden ondersteund en geïnstitutionaliseerd door hervorming van ons governancesysteem? En welke rol ligt hier voor opleiders van (non-)executives? Ook met acht van hen werden het afgelopen jaar gesprekken gevoerd als onderdeel van het project.
Deze community of practice werd gecombineerd met toegepast wetenschappelijk onderzoek door de Universiteit van Humanistiek en Nyenrode Business Universiteit naar dynamiek in boardrooms en veranderende governanceparadigma’s. Onderzoeksjournalist en schrijver Jeroen Smit was eveneens betrokken bij het project. De praktijkervaringen en wetenschappelijke inzichten zijn gebundeld in een Good Practice, die tijdens de slotbijeenkomst op 14 april op Nyenrode zal worden gepresenteerd.
Als voorproefje een dubbelinterview met initiatiefnemer Maria van der Heijden, directeur-bestuurder van MVO Nederland en met Aukje Kuypers, algemeen directeur van familiebedrijf en technologisch verduurzamer Koninklijke Kuijpers. Ze is ook bestuurslid van NR Governance, dat als kennisplatform en aanbieder van leergangen, masterclasses en in company-programma’s voor commissarissen en toezichthouders als een van de opleiders bij het project betrokken was.
Wat was de aanleiding voor het project ‘Ongemak in de Boardroom’?
Maria van der Heijden: ‘Bij de Tweede Kamerverkiezingen van 2021 hebben we als MVO Nederland een maatschappelijke zorgplicht voor bedrijven geagendeerd in het politieke en publieke debat. In de gesprekken die ik daarover voerde met bestuurders en commissarissen viel me het verschil op tussen de persoon en de persona: de normen, waarden, overtuigingen en idealen die ze als mens hanteerden op het gebied van duurzaamheid in brede zin bleken niet samen te vallen met het gedrag dat ze in hun rol als bestuurders en toezichthouders vertoonden en de besluiten die ze namen. Terwijl ze juist vanuit hun positie invloed kunnen uitoefenen op bedrijven om bij te dragen aan maatschappelijke uitdagingen als klimaatverandering, de afnemende biodiversiteit, het tot stand brengen van de energietransitie en het adresseren van de groeiende sociale ongelijkheid. Ik wilde onderzoeken waar dat verschil tussen persoon en persona, tussen individu en rol, vandaan komt. Het overbruggen van die kloof kan de overgang naar een nieuwe economie met een breder welvaarts- en welzijnsbegrip belangrijk helpen versnellen.’
En? Wat ligt er ten grondslag aan het verschil tussen persoon en rol in bestuur en toezicht?
Van der Heijden: ‘We zijn met die veertig bestuurders en toezichthouders in gesprek gegaan over thema’s als leiderschap, authenticiteit en moreel kompas. De complexe tijd waarin we leven gaat gepaard met transitiepijn en leidt daarmee tot een confrontatie met onszelf als mens. Bestuurders en commissarissen ervaren in hun rol dan ook steeds vaker een spanningsveld met hun persoonlijke waardenpatroon, omdat daar in de bestuurskamer doorgaans geen ruimte voor is: bedrijven opereren in een competitieve en aandeelhoudersgedreven omgeving, er is sprake van hardnekkige governancemores en ingesleten vergaderroutines en de groepsdynamiek in rvb’s en rvc’s maakt het lastig om je als individu te manifesteren in het collectief. Het doorbreken van die patronen leidt tot ongemak in boardrooms. Er is moed voor nodig om je gut feeling te volgen.’
Wat was de motivatie van de deelnemers om in het project te participeren?
Aukje Kuypers: ‘Als ik voor mezelf spreek: ik houd me als directeur intensief bezig met duurzaamheid. Als bedrijf willen we graag een positieve impact hebben op onze externe omgeving en een betere wereld doorgeven aan de volgende generatie. Ik was benieuwd hoe andere deelnemers in het project daarop sturen en toezien en hoe we ons daartoe verhouden in onze directie en rvc. We kunnen van elkaar leren.’
Familiebedrijven zíjn vaak al gericht op meervoudige waardecreatie.
Kuypers: ‘Familiebedrijven hebben aandacht voor de menselijke factor en hun maatschappelijke omgeving vaak in hun DNA, ja. We hebben onlangs ook ons logo aangepast om te laten zien hoe vanzelfsprekend in ons bedrijf de focus op onze mensen is. Soms merk ik dat die mensgerichtheid in andere settings vernieuwend gevonden wordt. Dan denk ik: Nou já! Maar ook niet-familiebedrijven kunnen sturen op duurzaamheid en positieve impact hebben. Het staat of valt met de persoonlijke opstelling van de mensen in de top: maken die zich er sterk voor en geven ze hun medebestuurders en -toezichthouders en de organisatie er de ruimte voor?’
Heb je zelf wel eens ongemak in de boardroom ervaren?
Kuypers: ‘Zeker, soms botst je persoonlijke overtuiging met je rol als bestuurder en interne processen. Zo had ik als directeur toestemming gegeven aan een collega om met een auto van de zaak naar Oekraïne te reizen om daar hulp te gaan bieden. Een nobel initiatief, waar ik als mens helemaal achterstond en nog steeds sta. Bestuurlijk gezien werkt dit helaas iets anders, vanuit de (juridische) verantwoordelijkheid die we als werkgever hebben. De collega liep met zijn actie potentieel gevaar en dat kan en mogen we als werkgever niet faciliteren. Daar zit de crux: vanuit het systeem en de bestuurlijke rol is dat begrijpelijk, maar het remt besluitvorming vanuit menselijk oogpunt.’
Hoe kan die kloof gedicht worden? Welke inzichten vanuit wetenschap en praktijk heeft het project tot nu toe opgeleverd?
Van der Heijden: ‘Allereerst: in de boardroom moet je ongemak niet angstvallig vermijden, maar juist omarmen. Ga het kwalitatieve gesprek met elkaar aan, bevraag elkaar op een verdiepende manier. Integraal vanuit de ESG-factoren, disruptief, persoonlijk, ethisch en hoopvol: wat is er nodig om die betere toekomst dichterbij te brengen? De tweede les: schep ruimte voor vertraagde besluitvorming. Neem de tijd om een besluit eerst vanuit allerlei invalshoeken en stakholderbelangen te overwegen. En ten derde: doorbreek bestaande patronen. Denk aan dichtgemetselde agenda’s, vaste vergaderschema’s, iedereen altijd dezelfde plek aan tafel. Vaak wordt er gezegd: we doen het al jaren zo. Durf die routines los te laten. Tijdens de bijeenkomsten met bestuurders en commissarissen hebben we bijvoorbeeld geoefend met meditatie en met zingen. Dan krijg je heel andere gesprekken, zie je de mens áchter de rol.’
Wat is een voorbeeld van een best practice die deelnemers tijdens de sessies hebben ingebracht en van inzichten die ze zelf hebben opgedaan?
Kuypers: ‘In ons bedrijf passen we die vertraagde besluitvorming al toe, maar daar was ik me niet zo van bewust. Ook hadden we bij meerdere trajecten diverse teams samen gesteld om alle invalshoeken aan bod te laten komen. En we nemen vaak de tijd om de mening van mensen in de organisatie en stakeholders te vragen. Daardoor duurt het besluitvormingsproces weliswaar langer, maar het leidt tot een breder besef van de noodzaak van beslissingen en tot meer draagvlak. Ik heb geleerd dat ze dit deep democracy noemen. Deze ervaring heb ik kunnen delen met de deelnemers. De best practice die ikzelf van het project heb meegenomen is: in plaats van te ‘stelen van de aarde’ of een beetje minder te vervuilen, kun je juist ook de natuur of biodiversiteit herstellen. Voor onze organisatie staat dat best ver af van onze core business. Wel ben ik aan het bedenken hoe we hier actiever mee aan de gang kunnen.’
En welk inzicht raakte je persoonlijk?
Kuypers: ‘Een les die ikzelf leerde is dat je ongemak soms actief moet opzoeken, niet alleen als bedrijf maar ook privé. Een mededeelnemer vertelde bijvoorbeeld bewust de straat te zijn opgegaan met een groep demonstranten voor een doel waar ze in geloofde, inclusief het scanderen van leuzen. Of ik overwogen heb om te participeren in recente klimaatprotesten? Ik sta er wel achter, maar stel dat je gearresteerd wordt? Dat kan ik me in mijn positie niet veroorloven, want ik heb een bedrijf te leiden. Daar heb je weer dat dilemma tussen persoon en rol.’
Je bent ook bestuurder van NR Governance: welke lessen zijn er te trekken voor het opleiden van de huidige en nieuwe generaties bestuurders en commissarissen?
Kuypers: ‘In mijn eigen bedrijf sturen we altijd op drie resultaatgebieden: mens, markt en rendement. Investeringen in IT bijvoorbeeld moeten niet alleen besparingen opleveren, maar ook het werk voor onze mensen vereenvoudigen en tot een betere dienstverlening voor de klant leiden. Nieuwe bedrijfskleding moet niet alleen een goede prijs-kwaliteitverhouding hebben, maar ook duurzaam en vooral veilig zijn, lekker zitten en er goed uitzien. Die integrale blik en besluitvorming moet ook de basis vormen van de opleidingstrajecten voor bestuurders, commissarissen en toezichthouders. Bij NR Governance zijn we de laatste jaren bewust bezig om de thema’s duurzaamheid, diversiteit en digitalisering te verweven in alles wat we doen. En die toe te voegen aan de ‘traditionele aandachtspunten’, dus ook die integrale benadering. Ik heb overigens samen met een van onze commissarissen deelgenomen aan het project. Dat is leerzaam geweest: het heeft geholpen om elkaar als mens beter te leren kennen, elkaars dilemma’s te zien en gezamenlijk patronen te doorbreken.’
Van der Heijden: ‘In zijn algemeenheid worden opleidingen voor bestuurders en commissarissen nog vaak gedomineerd door een technische insteek: de financiële en bedrijfskundige aspecten van het leiden en toezien op bedrijven. Terwijl de transitie waarvoor we staan vraagt om andere vaardigheden: welke persoonlijke afwegingen maak je vanuit je moreel kompas, welke richting geeft dat bij lastige keuzes en ethische dilemma’s? Hoe praat je daarover in boards en adresseer je ongemak? Hoe meet, beoordeel en beloon je niet-financiële waarde? De gesprekken met opleiders in het project fungeerden als een klankbord om te kijken hoe je die nieuwe vaardigheden in concrete curricula kunt vertalen.’
In hoeverre is er behoefte aan een nieuwe generatie bestuurders en toezichthouders om de maatschappelijke transitie tot stand te brengen?
Van der Heijden: ‘We moeten kijken naar een meer diverse samenstelling van boards door het hanteren van bredere selectiecriteria. In benoemingsprocedures voor commissarissen en toezichthouders wordt vaak nog vooral gekeken naar ervaren bestuurders, die uitstralen alles al te weten. Maar we hebben juist ook jonge mensen nodig, die de zittende leden in boards kunnen uitdagen om bestuur en toezicht anders in te vullen. Twintigers en dertiger die durven toe te geven dat ze dingen juist níet weten: dat kan een krachtige motor zijn om onbevooroordeeld op zoek te gaan naar nieuwe oplossingen. Hoe ongemakkelijk dat ook voelt. Het omarmen van dat ongemak is hard nodig, zowel op persoonlijk niveau als door het kantelen van de governance naar mens en milieu. Geld maakt niet gelukkig, we hebben maar één aardbol. Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt.’
De slotbijeenkomst van het project ‘Ongemak in de Boardroom’ en de presentatie van de Good Practice vindt plaats op vrijdag 14 april 2023 van 13.00 tot 17.00 uur op Nyenrode Business Universiteit in Breukelen. De bijeenkomst kan kosteloos worden bijgewoond door bestuurders en commissarissen. Klik hier voor het programma en het aanmeldformulier.
