Opvolging in het familiebedrijf: de lessen

Best practice: cases en toezichtkwesties
In 4 maanden van de afgrond weer terug naar continuïteit

Opvolging binnen familiebedrijven gaat vaak goed, maar het gaat ook weleens mis. Custom Management Interim Directeuren behandelt een casus waarbij een bedrijf, na het plotselinge overlijden van de directeur-eigenaar, in problemen komt, maar de bedrijfsvoering en resultaten toch verrassend vlot weer op de rit krijgt. Welke rol had een raad van commissarissen kunnen spelen?

De casus betreft een familiebedrijf in de industriële sector dat in de kern gezond is. De positie in de markt is prima en de werknemers van het bedrijf zijn goed opgeleid en betrokken. Toch maakt het bedrijf al twee jaar verlies, heeft het ernstige liquiditeitsproblemen en dreigt een faillissement. Het is altijd intensief om in zo’n situatie een interim opdracht aan te gaan, maar het mooie aan deze casus is dat alles uiteindelijk op zijn plek valt.

De situatie

Een aantal jaren eerder overleed de directeur-eigenaar plotseling. De huidige eigenaren c.q. aandeelhouders kunnen niet met elkaar door één deur en dat belemmert het bedrijf in veel opzichten. Onder druk van de omstandigheden ontslaan de aandeelhouders de externe directeur en doen ze een beroep op Custom Management. De opdracht: breng de actuele financiële situatie in kaart, zorg voor rust en herstel de winstgevendheid.

De aanpak

Een van de vennoten met ervaring in deze industrie gaat voortvarend aan de slag als interim directeur. Allereerst gaat hij in gesprek met alle stakeholders: de aandeelhouders, eerder ingeschakelde adviseurs, het management, alle afdelingshoofden en de werkvloer. Als interim directeur komt dit voornamelijk neer op goed luisteren.

Het beeld wordt snel duidelijk. Het personeel is enorm betrokken, maar het management functioneert niet. De kinderen van de overleden directeur-eigenaar bezitten zeventig procent van de aandelen en bepalen directiebenoemingen, maar hebben onvoldoende binding met het bedrijf. Na een week stelt de interim directeur enkele leden van het MT op non-actief.

‘Red het bedrijf!’

Zoals vaker het geval is, blijken de problemen ernstiger dan gedacht: het gat in de liquiditeit is twee keer zo groot als de vertrokken directeur schetste. Het bedrijf komt terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank en kan binnen twee maanden de salarissen niet meer betalen. De aandeelhouders willen op dat moment echter geen euro bijstorten.

Bij veel familiebedrijven is continuïteit een groot goed en is er investeringsbereidheid, maar deze eigenaren zien hun eigendomsdeel als een belegging. Een winstuitkering is welkom, maar investeren is niet vanzelfsprekend. Ook de bank is in eerste instantie niet bereid tot het verstrekken van een aanvullend krediet. De aandeelhouders breiden de opdracht aan de vennoot van Custom Management uit: waarborg de continuïteit van de onderneming en vind nieuwe aandeelhouders voor een kapitaalinjectie. In drie simpele woorden: red het bedrijf!

Vertrouwen en veranderingsbereidheid

Opvallend genoeg geeft dit het proces een zet. De interim directeur houdt elke twee weken een personeelsbijeenkomst en geeft daarin volledige openheid van zaken en formuleert de te nemen acties voor de komende weken. De eerste paar weken was dat een moeilijk verhaal, maar nu blijkt iedereen verandering te willen: het personeel, de leveranciers, de bank én de aandeelhouders. Er is veel inzet en elan om de benodigde acties uit te voeren.

De interim directeur benoemt een nieuw MT uit de interne pool van talent. Hij geeft daarmee een extra impuls aan de betrokkenheid, de productiviteit en het vertrouwen in en van de medewerkers. Het feit dat de nieuwe directie toegankelijk is en openstaat voor nieuwe ideeën, levert veel moois op. Meer zaken zitten mee. Een ronde langs de belangrijkste leveranciers zorgt ervoor dat ze blijven leveren en uitstel van betaling verlenen. Een ronde langs afnemers levert betaling van al veel te lang openstaande facturen op. Ook lukt het om nadelige commerciële afspraken te corrigeren. Dankzij een paar grote opdrachten blijft de omzet op het vereiste niveau. De bank gelooft in het plan van aanpak (en in de interim directeur) en verstrekt krediet waarmee het bedrijf de salarissen nog een paar maanden kan betalen.

Regionale financiering

Met de goede naam van het familiebedrijf, maar ook een potentiële winstgevendheid en de medewerking van opdrachtgevers, leveranciers en bank, is er een goede kans op het vinden van geschikte participatiepartijen. Meerdere private equity-partijen tonen belangstelling. Bij de selectie zijn twee criteria van belang: een langere participatieduur en investeringsbereidheid. Een van de geïnteresseerde partijen is een regionale participatiemaatschappij, die als doel heeft om de bedrijvigheid in haar werkgebied te ondersteunen en stimuleren. In het eindbod komt deze partij, behalve met een kapitaalinjectie, ook met een nieuwe directeur-grootaandeelhouder (dga) die mee-participeert.

Resultaat

Het feit dat de onderneming alle gemaakte afspraken met de bank, leveranciers, opdrachtgevers, het personeel en de ondernemingsraad nakomt, brengt rust in de tent en zorgt voor veel waardering. Vier maanden na het aantreden van de interim directeur wordt het contract getekend met de nieuwe investeerder en dga. De bestaande aandeelhouders behouden een minderheidsaandeel. Het bedrijf kan verder, met vers kapitaal, een goede debiteuren- en crediteurenportefeuille, capabel management en gemotiveerde medewerkers. De continuïteit is veiliggesteld. Ook vandaag de dag gaat het goed met het bedrijf en is er een winstverwachting.

De governancelessen

Het familiebedrijf had geen raad van commissarissen. Als dat wel het geval was geweest, dan hadden de commissarissen de opvolging na het overlijden van de eigenaar-directeur en de benoeming van MT-leden in goede banen kunnen leiden. Met het selecteren van capabel management had veel ellende voorkomen kunnen worden.

Tijdig ingrijpen

Een goede raad van commissarissen houdt ook nauwgezet in de gaten of het nieuwe en/of zittende management wel goed functioneert en grijpt tijdig in als dat niet het geval is. Commissarissen zijn immers verantwoordelijk voor het bewaken van de continuïteit en proberen te voorkomen dat deze in gevaar komt, door toezicht te houden op de operatie en alert te zijn op signalen die wijzen op problemen. Doordat de aandeelhouders niet met elkaar door één deur konden, ging alle energie in het conflict zitten en was er lange tijd te weinig aandacht voor het disfunctioneren van het management en de ernstige financiële problemen. Daardoor kwam het bedrijf aan de rand van de afgrond te staan.

Conflictmanagement

Een raad van commissarissen – met name de voorzitter – had wellicht ook een bijdrage kunnen leveren aan het managen en oplossen van het langlopende conflict tussen de aandeelhouders. Juist vanwege hun onafhankelijke positie kunnen commissarissen vaak een bemiddelende rol spelen en onderliggende emoties tussen familieleden/aandeelhouders benoemen en bespreekbaar maken.

Brede belangenbehartiging

De commissarissen hadden de aandeelhouders ook kunnen wijzen op hun verantwoordelijkheid naar de andere stakeholders. Met hun gebrek aan investeringsbereidheid lieten de aandeelhouders hun eigenbelang prevaleren boven de belangen van medewerkers en leveranciers. Commissarissen behartigen vanuit hun taakstelling de belangen van álle stakeholders en niet alleen die van de aandeelhouders.

Het instellen van een raad van commissarissen bij familiebedrijven kan helpen om problemen te voorkomen door een adequate begeleiding van de opvolging, toezicht op het functioneren van het management en de operatie, tijdig ingrijpen, het managen van conflicten tussen aandeelhouders, het behartigen van de belangen van alle stakeholders en boven alles het bewaken en veiligstellen van de continuïteit.

Klik hier voor contact met Custom Management Interim Directeuren.