Pandemie heeft toezicht blijvend veranderd

Boardroomdynamiek

Tijdens de coronacrisis werd de werkgeversrol van toezichthouders belangrijker, groeide de saamhorigheid met bestuurders en werd de efficiency van digitaal vergaderen ontdekt. Maar toezichthouders moesten ook alert zijn op minder goede informatievoorziening door het bestuur en misten het informele contact, aldus Alexandra van Leeuwen, algemeen directeur Facilitair Bedrijf van Leids Universitair Medisch Centrum en toezichthouder. 

De samenleving is weer opgekrabbeld na twee jaar in de greep van de pandemie te hebben verkeerd, Tijd voor een terugblik: in hoeverre heeft de coronacrisis effect gehad op de rol van de toezichthouder? Is de balans tussen de toezichthouder en bestuurder tijdens de pandemie verstoord geraakt? Is er inmiddels weer een nieuwe balans gevonden? Hoe werden de rollen van toezichthouder, werkgever en sparringpartner tijdens het vergaderen op afstand uitgevoerd? Heeft de crisis geresulteerd in een nieuwe, blijvende verhouding en/of werkwijze?

Deze vragen legden we voor aan meerdere bestuurders en toezichthouders uit verschillende sectoren, maar met name de zorgsector. Zij deelden desgevraagd hun ervaringen en wijze lessen en vertelden hoe ze de balans in bestuur en toezicht na de coronacrisis wisten te herstellen.

Menselijke maat

Toezichthouders en bestuurders zijn unaniem over de werkgeversrol van de toezichthouder: deze kreeg meer importantie. Met name in het begin, toen alles acuut en onzeker was, waren toezichthouders zich nadrukkelijker bewust van hun rol als werkgever. ‘Erken de stress en de eenzaamheid van de bestuurder’, zegt een toezichthouder. Daarvoor waren vragen belangrijk als: ‘Hoe is het met jou, heb je je kleinkind de laatste maand nog gezien, hoeveel werk je nu, ben je de afgelopen weken nog een middagje vrij geweest?’ Ook bestuurders erkennen deze behoefte en verandering, en ervaren dit als steun. In een enkel geval was deze persoonlijke belangstelling er niet en werd dit als een groot gemis gevoeld.

De relatie tussen de gremia aan de top is door de coronacrisis blijvend geïntensiveerd. Bestuurders en toezichthouders staan vaker dichter bij elkaar, omdat de verbinding en saamhorigheid zijn toegenomen. Het advies dat daarbij wel direct wordt gegeven is om betrokken te blijven, maar niet té nabij te komen. Er moet sprake zijn van voldoende afstand, om onafhankelijk toezicht te kunnen houden.

Coulanter omgaan met rapportages?

Hoe er toezicht gehouden is op de feiten en de kpi’s verschilt per geïnterviewde. Het informeren van de toezichthouder gebeurde gevarieerd. Bestuurders schreven nieuwsbrieven en reflecties in een hogere frequentie dan voorheen. Met een kwalitatieve paragraaf (veerkracht) en een kwantitatieve  paragraaf (kpi’s). De informatie was bondig en urgent van karakter. In de care speelde ook mee dat het leven van inwonende cliënten totaal veranderde, doordat familiebezoek, dagbesteding of coaching abrupt tot stilstand kwam. ‘Als toezichthouder stond ik extra dicht op de organisatie omdat de impact ervan enorm groot was.’

De toezichthouders waren in sommige gevallen coulanter met de rapportages van de bestuurder maar anderen waren dat absoluut niet. ‘Waak ervoor dat de crisis als excuus gebruikt wordt om belangrijke informatie niet te delen.’ De reputatie van de instelling of organisatie was duidelijk in het vizier bij de toezichthouder en hier werd nauwlettend de vinger aan de pols gehouden. Er waren ook toezichthouders die andere zekerheidsstellingen – bijvoorbeeld door het verstrekken van een lening door de bank – als alternatieve informatie gebruikten. Sommige toezichthouders merkten op dat je alert moet zijn dat de strategie en andere lange-termijnonderwerpen niet in het gedrang komen door de focus op de operatie en de crisis.

Sparringpartner en netwerkrol

De kennis van de toezichthouder en diens netwerk heeft enkele bestuurders in de zorg goed geholpen. Toezichthouders konden helpen door hun contacten bij VWS of instanties, of omdat zij beschikten over inhoudelijke virologische kennis. De meer financieel gedreven toezichthouders zagen mogelijkheden bij musea voor het aanvragen van subsidies. Bestuurders kregen tijd voor andere inhoudelijke zaken, waardoor ook andere gesprekken en hulpvragen bij de toezichthouder belanden. ‘Dit hielp ook om mensen gemotiveerd te houden’.

Digitaal vergaderen

Toezichthouders en bestuurders kregen onherroepelijk te maken met digitaal vergaderen. Het scheelde reistijd, vergaderingen kregen meer focus op het onderwerp en verliepen daardoor soms sneller. Over feiten en inhoud kun je digitaal goed overleggen. Het organisatorisch vergaderen, de kpi’s bespreken: dat ging allemaal door. ‘En je kunt je even aan de online vergadering onttrekken als een agendapunt niet voor jou van belang is.’

Het digitaal vergaderen kent ook een keerzijde. De informele momenten en de persoonlijke touch werden gemist. Door het ontbreken van bijvoorbeeld het loopje naar de auto en het praatje bij het koffiezetapparaat werd het een-op-een-contact schraler. De non-verbale reacties van en interactie tussen leden uit de vergadering waren ook lastig leesbaar en werden gemist. Het fronsen van een wenkbrauw, het schuiven op de stoel, het wiebelen van de voet: deze informatie gaat verloren. Voorzitters meldden ook dat de intensiteit, het turen naar het scherm en kijken of iedereen voldoende aan bod komt, erg vermoeiend is. Sommige toezichthouders – zeker als er spannende zaken speelden – spraken daarom toch fysiek af en zochten elkaar op in de buitenlucht.

Blijvende effecten

De conclusie: de pandemie heeft hooguit de eerste weken de balans tussen toezichthouder en bestuur verstoord. Bestuurders en toezichthouders zochten echter snel het oog van de storm op, waardoor eenieder zich zo goed mogelijk van zijn of haar oorspronkelijke taak kon kwijten. Er was behoefte en aandacht voor de mens achter de bestuurder. Toezichthouders schonken aandacht aan de persoonlijke verhouding. De rol als werkgever werd dus prominenter door de acute crisis. De effecten zijn blijvend in de relatie tussen bestuurders en toezichthouders.

De toezichthouders waren alert op het uitstel of de aard van de informatievoorziening tijdens de crisis: sommigen stelden zich daarbij coulant op, anderen beschouwden het als ontoelaatbaar.  ‘Toezicht houden blijft niet alleen functioneel, technisch en formeel, maar gaat zeker ook over de persoonlijke verhoudingen.’ De crisis heeft de toezichthouder daarop weer alert gemaakt.

Daarnaast heeft de crisis twee nieuwe aspecten met zich meegebracht. Enerzijds het digitaal vergaderen, anderzijds het meer oog hebben voor de mens achter de functionaris. De meer inhoudelijke commissievergaderingen kunnen goed online doorgang vinden. Focus, minder reisbewegingen en reistijd zijn dan de winst. De grote overlegvergadering is dan fysiek, zodat toezichthouders en bestuurders elkaar in de ogen kunnen kijken.

De coronacrisis heeft dus een blijvend effect gehad: zowel op de invulling en uitoefening van de toezichtrol als op de relatie met het bestuur.

* De vijf geïnterviewden hadden – veelal meerdere – rollen als voorzitter raad van toezicht (GGZ), lid rvt (care, GGZ, revalidatie, musea, onderwijs, media, ngo) of een rol als bestuurder (umc, GGZ, jeugdzorg, ngo). Dit maakte dat zij de verschillen goed konden duiden. Omdat de betrokkenen openhartig waren in het delen van hun ervaringen, is afgesproken dat uitspraken niet herleidbaar waren naar individuele personen of organisaties.

Voor deze publicatie is gebruikgemaakt van de volgende publicaties: 

  • Toezichthouder in de Corona-crisis, 18 december 2020
  • NVTZ, Toezicht ten tijde van Corona, 2021.

Alexandra van Leeuwen schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR - de governance expert.

Klik hier voor contact met Alexandra van Leeuwen.