Het "juiste" besluit

Met ‘de kennis van nu’ is een in het verleden genomen besluit lang niet altijd het juiste besluit. Maar hadden overheid en Philips andere keuzes moeten maken?

Noorwegen stopt al jaren olie- en gasgeld in een fonds. Ze zijn ze schathemeltje rijk mee geworden. Anders dan wij besloten ze het (mondjesmaat) uit te geven. En nog altijd wordt Noorwegen rijk van grondstoffen. Per week versturen ze 2 miljard m3 gas naar Europa. Momenteel is dat zo’n 5 miljard euro waard. Per Noor (van baby tot bejaarde) is dat 1000 euro per Noor per week. Had Nederland er goed aan gedaan om gasgeld ook in een fonds te stoppen? Of hebben we welvaart gecreëerd door ‘iets’ met het gasgeld te doen zodat het land zich kon ontwikkelen? Alles is een keuze, en geen land hetzelfde.

Philips, ASML, TSMC

Interessant artikel in De Volkskrant in dit kader. ASML was ooit dochter van Philips. Mede om aandeelhouders tevreden te stellen, werd ASML verzelfstandig. Philips is nu 17 miljard waard, ASML 229 miljard. Het kan verkeren… Niet gezegd natuurlijk dat onder de vleugels van Philips ASML minder waard was geweest, maar zowel strategisch (ASML is wereldmarktleider) als financieel lijkt het met de wetenschap van nu geen briljante deal geweest. En er is nog zo’n ‘deal’. Philips stond ook mede aan de wieg van de Taiwanese chipmaker TSMC: huidig wereldmarktleider. Nogmaals, Philips is nu 17 miljard waard, TSMC 445 miljard euro. Volkskrant: ‘In 2008 verkocht Philips het laatste pakket aandelen in TSMC voor 383 miljoen. Met als droog commentaar: ‘Als resultaat van deze verkoop bezit Philips geen belang meer in TSMC.’ TSMC heeft nu een jaaromzet van 56 miljard euro. Philips verkocht ook de licht en elektronicadivisie om zich volledig te storten op medische apparatuur. Lastig te beantwoorden vraag achteraf of Philips (en dus ook de raad van commissarissen) de juiste strategische beslissingen heeft genomen. Hebben de miljoenen die zijn verdiend met de verkoop van de aandelen in ASML, TSMC en de lichtdivisie het Philips van nu verder gebracht? Of zijn het vooral aandeelhouders geweest die de winst hebben opgestreken? De korte- versus de lange termijn. En zouden Philips, ASML, TSMC er nu beter of slechter hebben voorgestaan als Philips grootaandeelhouder was gebleven? En welke rol heeft een raad van commissarissen daarin gehad? Hadden zij of de raad van bestuur van Philips de ontwikkelingen van afgelopen decennia kunnen voorzien? Economen hebben een jaar geleden zelfs de inflatie van nu (10 procent) niet voorspeld, dus decennia vooruit kijken is voor commissarissen helemaal geen doen. Het is ook geen schuldvraag, alleen een constatering dat toezicht houden ongelooflijk lastig is. Wanneer neem je het goede besluit?

Onmogelijke taak

Marilieke Engbers deed daar wel een mooie uitspraak over in haar boek ‘Onder Commissarissen: ‘De commissaris staat voor een onmogelijke opgave. In een zeer beperkt aantal uren moeten ze over veel onderwerpen spreken en aan veel regels voldoen. Met de toenemende maatschappelijke problemen worden ze nog even geacht om zaken als duurzaamheid en milieu erbij te doen. En dat terwijl ze vaak ook nog elders een zware functie vervullen. Ik vind het apart dat niet veel vaker de vraag wordt opgeroepen of van commissarissen niet het onmogelijke wordt gevraagd. En dan spelen ook issues als: ik moet niet op de stoel van de CEO zitten, en ik moet ook de eenheid in de raad bewaken.’ Het zou razend interessant zijn om nog eens terug te kijken hoe Philips (RvB en RvC) in die tijd hebben besloten over de verkoop van onderdelen. En ook in hoeverre ze de toekomst destijds al dan niet goed in de gaten hadden. Misschien zou het een idee zijn om besluitvorming langjarig te volgen. Natuurlijk, er zijn notulen van vergaderingen, maar Rob van Es doet in zijn boek: Ethiek, emoties en argumenten, een ander voorstel. In Van Es zijn boek gaat het over ethiek, maar iets soortgelijks zou je ook kunnen doen met strategie. Van Es zegt: ‘Veel beslissers weten niet zoveel van ethiek. Ze gooien zaken als moraal, dilemma, ethiek, moreel kompas en integriteit op één hoop zonder echt te weten waar de subtiliteiten liggen. In Ethiek: emoties & argumenten bied ik middels het 3Fasenmodel handvatten om gefundeerd morele beslissingen te nemen. Doe je dat systematisch, dan is het proces dat je volgt de garantie voor de kwaliteit van de uitkomst. Daarin kan ook worden onderhandeld over het in te nemen morele standpunt. Dat leidt wel eens tot ander oplossingen dan gedacht. Je leert onderweg iets, je krijgt meer begrip voor elkaar. Voor elkaars argumenten en voor elkaars emoties. Dat uitwisselen en samen nadenken haalt de polarisatie eruit. Heb je eenmaal en standpunt met onderbouwing bereikt, dan ben je er nog niet. Zorgvuldig communiceren is dan geboden: met alle stakeholders. Houd er rekening mee dat je niet elke stakeholder op een zelfde manier benadert. Het weloverwogen delen van een moreel besluit, is het slotakkoord van een grondige morele aanpak.’ Dat zou voor strategie ook kunnen gelden. Door langjarig strategische overwegingen vast te leggen, krijg je vermoedelijk meer draagvlak maar is het ook niet uitgesloten dat je tot andere beslissingen komt omdat je meerdere overwegingen en ontwikkelingen in de tijd meeneemt. Zo kun je ook beter lange en korte termijn beschouwen.

Nexus

Van Es pleit bij ethiek ook voor de zogenaamde Nexus. Misschien zouden commissarissen daar ook wat aan hebben in geval van strategische beslissingen. ‘Macht in organisaties is niet simpel. De top heeft macht (macht over) op basis van functie, maar lager in de organisatie is er ook macht (macht tot). Daar tussen zit een vergeten macht: de nexus. Denk aan managementassistenten en secretaresses, adviseurs, trainers en consultants, zonder formele macht. Zij horen veel en weten veel. Luister naar deze groep bij morele besluitvorming. Ze kennen als geen ander de cultuur en moraal van een organisatie, juist omdat ze er op een andere manier naar kijken.’ Zou de Nexus de potentie van ASML en TSMC voor Philips hebben voorspeld? Interessant gedachtenexperiment. Ook de nexus hoort en weet veel.

140 versus 1400

In Onder Commissarissen een observatie van Marilieke Engbers over hoe lastig toezicht houden (en dus het nemen van juiste beslissingen) is. ‘Commissarissen doen hun stinkende best, maar dat heeft niet altijd - ondanks alle goede bedoelingen - het gewenste effect. Een van de oorzaken is dat commissarissen elkaars manier van denken zeer oppervlakkig kennen. Ze zien elkaar maar een paar keer per jaar en dan moet er ook nog over complexe zaken effectief worden vergaderd. Ook zijn er vaak wisselingen, moet de toezichtvisie daardoor steeds opnieuw afgestemd worden en moeten ze steeds weer aan elkaar wennen. Gezien de beperkte tijd waarin de vele zaken moeten worden besproken, blijft relatief veel ongezegd. Iemand kan 140 woorden per minuut spreken, maar er wel 1400 denken. Dit betekent dat tijdens een vergadering met minimaal zes personen, heel veel niet gezegd kán worden en een gemiddelde commissaris weinig ruimte heeft om zijn mening uitgebreid toe te lichten. Zeker als het spannend wordt en emoties gaan meespelen, luistert men bovendien selectief, en kan er eenvoudig miscommunicatie en relationele spanning ontstaan als men teveel gaat invullen wat de ander mogelijk bedoelt.’ Hoeveel commissarissen hebben tijdens beslissingen over bijvoorbeeld ASML en TSMC hun 1400 woorden gebruikt in plaats van de 140? Zou dat een andere besluitvorming tot gevolg hebben gehad? Nogmaals, het is geen verwijt aan Philips of alle commissarissen die daar decennia hebben gezeten. Besluiten nemen is een veelkoppig monster, maar het maakt wel nederig als je enkele decennia later ziet hoe een beslissing negatief of positief heeft uitgepakt. Zou Ajax gestaan hebben waar ze nu staan als de raad van bestuur en raad van commissarissen niet het roer hadden omgegooid en in plaats van jeugd veel dure spelers hebben gekocht? Zou Nederland spijt hebben van de verkoop van Shell aan Engeland nu er misschien wel een mooie winstbelasting op energie in het verschiet ligt, dat nu in het Verenigd Koninkrijk terechtkomt in plaats van in Nederland. Elke beslissing is er één. De in de governance codes anno 2022 geroemde lange termijn aandeelhouderswaarde-visie komt met de Philips voorbeelden toch in een heel ander daglicht te staan. Heeft de tucht van de markt, de druk van pensioenfondsen om rendement te maken bedrijven onder druk gezet om dochters en belangen te verkopen, geleid tot kapitaalvernietiging? Vergooit Ajax met dure buitenlandse spelers op termijn haar USP van eigen jeugd opleiden. Het zijn allemaal razend lastige vragen waar commissarissen en bestuurders voor staan.

Soms is alles waar

Toon Gerbrands, oud-directeur van PSV zegt in een interview over zijn boek Soms is alles wel eens waar: ‘Een mens heeft 350 verschillende karaktereigenschappen, een team achttien spelers met 143 onderlinge relaties. Een complexiteit die niet meer te ontrafelen is. De praktijk ontmaskert alle theoretische oplossingen. Soms is er domweg duidelijkheid en leiderschap nodig. En als er zoveel variabelen zijn, is de les ook altijd: versimpel. Kleed een vraag uit tot de kern. Als PSV door corona 30 miljoen verliest en het niet kan betalen, moet ik twee spelers verkopen. Zo simpel is het. Maar bied tegelijkertijd wel perspectief.’ Commissarissen moeten misschien ook oppassen met wat Gerbands het Zeigarnik-effect noemt. Zeigarnik was een ober die alle bestellingen opnam zonder iets op te schrijven. Hij wist bij het uitserveren exact wie wat had besteld. Hij wist alles, tot aan de rekening opmaken toe. Totdat een gast terugkwam die haar tas was vergeten. De ober had geen idee waar die mevrouw had gezeten. Kende haar - een paar minuten na vertrek - niet meer terug. Hij had complete focus op zijn vak. Hebben bestuurders en commissarissen ook zo’n tunnelvisie? Zien ze voldoende wat er buiten een bedrijf speelt of kennen ze alleen het vaste menu? Kijken en keken Philips en Ajax naar een complexe werkelijkheid of alleen naar de papieren werkelijkheid van nu? Mark Tuitert waarschuwt in zijn boek Drive over stoïcijns denken in elk geval al wel: ‘In je emotie neem je niet altijd de beste beslissingen.’ Al biedt Tuitert ook troost aan commissarissen die vinden dat ze achteraf verkeerde beslissingen hebben genomen: ‘Blijf niet hangen in boosheid.’