Resilience vraagt om sneller leren dan de wereld verandert

Jaap van Everdingen is Senior Manager People Consulting van EY Nederland. Hij is organisatiepsycholoog, werkte jarenlang bij de speciale eenheden van Defensie en begeleidt olympische atleten. We stelden hem vijf vragen over hoe boards weerbare en wendbare organisaties kunnen bouwen in een onzekere context.   

Waar onderschatten boardrooms de menselijke kant van resilience?

‘Veel boardrooms zijn sterk in risico’s, scenario’s en continuïteitsplannen. Maar één factor blijft vaak onderbelicht: hoe mensen reageren wanneer onzekerheid toeneemt. Markten reageren namelijk niet op disruptie, mensen doen dat. En onder druk vallen mensen terug op wat ze hebben geoefend. Mensen zoeken zekerheid, houden vast aan bekende oplossingen en worden minder flexibel in hun denken. Een les uit de speciale eenheden en topsport is voor organisaties minstens zo relevant: druk creëert geen gedrag, druk onthult gedrag. Resilience bouw je dus niet pas op tijdens een crisis, maar in de dagelijkse gewoontes ervoor: vertrouwen, samenwerking, open tegenspraak en samen leren. En daarmee is cultuur geen zachte bijzaak, maar het systeem waardoor strategie onder druk wordt uitgevoerd.’

Wat is de grootste verandering voor de workforce van de toekomst?

‘Veel mensen zeggen: AI. Maar AI is vooral de katalysator. De echte verandering is dat menselijke vaardigheden belangrijker worden naarmate technologie meer kan. Kennis wordt toegankelijker, analyse vaker geautomatiseerd. Het verschil zit steeds meer in oordeelsvermogen, aanpassingsvermogen, vertrouwen, leervermogen en het lef om te handelen zonder volledig zeker te zijn. Leiders hoeven niet alle antwoorden te hebben. Belangrijker is dat ze richting geven als zekerheid ontbreekt, en ruimte maken waarin de beste antwoorden kunnen ontstaan.’ 

Wat kunnen bestuurders, toezichthouders en medewerkers vandaag al doen?

‘Het goede nieuws: resilience is een vaardigheid die je kunt trainen. Bij de speciale eenheden trainden we niet voor zekerheid, maar voor veranderende omstandigheden, onvolledige informatie en onverwachte wendingen. Zo versterkten we ons aanpassingsvermogen. Organisaties kunnen dat ook doen. Oefen niet alleen plannen en presentaties, maar ook besluitvorming onder druk. Bespreek aannames. Voer after-action reviews uit. Moedig constructieve tegenspraak aan. En zie herstel niet als luxe, maar als noodzakelijk onderdeel van presteren. Elke lastige beslissing, elk eerlijk gesprek en elke les die echt tot ander gedrag leidt, bouwt adaptief vermogen op voordat het getest wordt.’

Hoe herken je echte resilience?

‘Stel één simpele vraag: wat gebeurt er als de werkelijkheid niet meer aansluit bij de strategie? In wendbare organisaties worden aannames vroeg besproken. Informatie reist sneller dan hiërarchie. Leiders durven hun mening aan te passen als de feiten veranderen. In minder wendbare organisaties gebeurt het omgekeerde. Mensen wachten met zorgen uitspreken, leiders houden vast aan eerdere keuzes en gelijk krijgen wordt belangrijker dan leren. Worden mensen nieuwsgieriger of juist stelliger? Komt ongemakkelijke informatie snel boven tafel? Verbetert een meningsverschil de beslissing, of bedreigt het de relatie? In dat soort alledaagse momenten wordt zichtbaar hoe sterk een organisatie werkelijk is. Echte resilience zie je dus niet aan vlotte crisiscommunicatie, maar aan de kwaliteit van besluitvorming wanneer onzekerheid toeneemt.’

Welke indicator zou iedere board moeten volgen?

‘Als ik er één moet kiezen, dan is het niet omzet, winst of medewerkerstevredenheid. Die cijfers zijn belangrijk, maar kijken vooral terug. Ik zou kijken naar learning velocity: de snelheid waarmee een organisatie nieuwe informatie omzet in betere besluiten, ander gedrag en meetbare vooruitgang. Daarmee verschuift de vraag van ‘hoe hebben we gepresteerd?’ naar ‘hoe snel worden we beter?’ Dat geeft boards een veel scherper beeld van toekomstig aanpassingsvermogen. Daarbij helpen drie vragen: is het vertrouwen in leiderschap sterker geworden? Werden onze besluiten beter onder druk? En wat is er echt veranderd door wat we hebben geleerd? De vraag is dus niet: zijn we resilient? De echte vraag is: bouwen we een organisatie die sneller kan leren en zich sneller kan aanpassen dan de wereld om ons heen verandert? Want resilience ontstaat niet op het moment dat het erop aankomt. Het ontstaat in de duizenden gewone keuzes die daaraan voorafgaan.’

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in de septembereditie van het EY-magazine Eye on Finance: een themanummer over resilience, waarin bestuurders en experts hun inzichten delen over strategische wendbaarheid, continuïteit en het omgaan met onzekerheid. Klik hier voor het volledige magazine en meer EY-inzichten op het gebied van resilience.

Klik hier voor contact met Jaap van Everdingen.