Risk management of risk appetite

Hoe voorkomen we angst voor risico’s in een tijd van zero tolerance? Hoe houden we een goede balans tussen risico’s durven nemen en risico’s mijden. Momenteel slaan we door naar vermijden, terwijl er een duidelijke wens is voor risk management. Gitta Coenen, manager Asset Management & Pensions bij KPMG Advisory, doet een verkenning. ‘Een ding is bij dit alles zeker: betrokken partijen komen alleen samen uit de houdgreep.’ Gulliver’s Travels anno 2022.

Risk management is een belangrijk onderwerp binnen zowel ondernemingen als publieke organisaties. In de Nederlandse taal speelt het begrip ‘risicobereidheid’ daarbij een belangrijke rol: de mate waarin organisaties bereid zijn risico’s aan te gaan om hun doelen te bereiken. Deze term heeft een wat negatieve klank, en suggereert welhaast dat het vermijden van risico’s het hoogste doel is. Alsof we maar beter direct op de rem kunnen gaan staan als er wat mis zou kunnen gaan. Deze trend is recent verkend in een serie interviews en rondetafelgesprekken met een breed scala aan ervaringsdeskundigen waaronder een professioneel voetbalscheidsrechter, een commissaris, en toezichthouder, een wetenschapper en een brandweer commandant. Dit artikel geeft de belangrijkste inzichten en handvaten uit de publicatie van de verkenning weer.

Verkrampte verhoudingen

De Engelse term risk appetite klinkt een stuk optimistischer: deze impliceert dat het goed is, of zelfs noodzakelijk, om actief risico’s op te zoeken. Doordacht en onderbouwd. Want wie dat doet creëert immers waarde en maakt vooruitgang mogelijk. Dit is meer dan een semantisch verschil. De negatieve benadering domineert, zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid: van banken tot pensioenfondsen, van corporates tot (semi-)overheidsinstellingen, maar ook in sport en cultuur. Bestuurders, commissarissen, managers, politici: allen hebben te maken met dit fenomeen. Van verschillende kanten zijn er geluiden dat de informatie (o.a. in dashboards) waarop wordt gestuurd, wel in het rood slaan als te veel risico’s worden genomen, maar niet als er te weinig risico’s worden genomen. Dat er weerstand bestaat onder bestuurders en managers tegen het nemen van risico’s, gevoed door de angst voor negatieve gevolgen als er zaken fout gaan. Dat er verkrampte verhoudingen ontstaan door die angst. En dat wet- en regelgeving daar op veel fronten aan bijdraagt. Deze angst is niet alleen een slechte raadgever, maar vormt ook het zand in de motor van de maatschappelijke vooruitgang. Voor de verkenning van dit ‘moderne fenomeen’ zijn in totaal 25 mensen gesproken en is een bijeenkomst met vijftig bestuurders gehouden. Eén ding werd al snel duidelijk: alle betrokken partijen willen graag een einde maken aan de verkramping, maar geen van hen is afzonderlijk in staat om een doorbraak te forceren. Want uit die houdgreep kom je alleen in gezamenlijkheid.

Setting the scene

In een wereld van groeiende ongelijkheid, grote onzekerheid en polarisatie hebben bestuurders en ondernemers te maken met lastige dilemma’s. Mede doordat in een digitale maatschappij sprake is van verregaande transparantie liggen hun besluiten (en de uitkomsten van die besluiten) permanent onder een vergrootglas. Maatschappelijke boosheid of ophef is nooit ver weg. Incidenten, fouten, of het niet behalen van doelen worden vaak hard afgestraft in de media, in de politiek of door toezichthouders. Je bent in deze realiteit dan ook een glazen leider: breekbaar en doorzichtig. Wat het extra lastig maakt is dat goedbedoelde wetten hier en daar onwerkbare vangnetten zijn geworden. Deze wetten dragen dan niet bij aan (maatschappelijke) doelstellingen maar monden uit in het plichtmatig afvinken van verplichtingen. Hierbij is uiteraard niemand gebaat. Tegen deze achtergrond is het niet onlogisch dat er onder bestuurders en ondernemers weerstand ontstaat tegen het nemen van risico’s. Zo maakte een gesprekspartner een vergelijking met de reus Gulliver uit het 18e eeuwse verhaal ‘Gulliver’s travels’. Deze wordt met een grote hoeveelheid touwen aan de grond verankerd zodat hij niet kan opstaan. In het gesprek kwam dit bekende beeld ter sprake als het gaat om de impact van wetgeving en toezicht op het handelen van een (grote) financiële instelling. De touwtjes staan daarbij symbool voor de vele eisen die wetgevers en toezicht- houders stellen. In overdrachtelijke zin ‘kan’ de financiële instelling daardoor niet meer opstaan. Maar de betreffende persoon wijst vooral op een nog wezenlijker punt, namelijk of er nog wel de ‘wil’ is om op te staan. Het is geen beeld om vrolijk van te worden en hij pleit dan ook voor een systeemreflectie.

Oorzaken van de verkramping

Elke ondernemer of bestuurder staat voor de taak om gecalculeerde risico’s te nemen en daarmee (strategische) doelstellingen te realiseren. Beslissingen in de bestuurskamer zijn dan ook vaak een afweging van positieve en negatieve scenario’s. Oftewel van positieve en negatieve risico’s. Tijdens de afgelopen jaren is het spanningsveld tussen de positieve en negatieve kanten van risico’s bijna tastbaar geworden. Het ondernemerschap krijgt volgens veel bestuurders minder ruimte doordat er steeds meer een zero tolerance cultuur ontstaat (zowel binnen als buiten de organisatie). In bredere maatschappelijke zin is sprake van verkramping (cancel culture of blame culture) en dat vertaalt zich ook naar hoe organisaties intern werken. Het kan leiden tot verlamming in het ondernemerschap (zoals onvoldoende lef in vernieuwing of het betreden van markten) en ook tot maatschappelijk ongewenste situaties (zoals organisaties die hun vingers niet meer willen branden aan bepaalde klantgroepen met een te hoog afbreukrisico). Daar is niemand bij gebaat, maar toch blijkt het lastig om uit deze situatie te komen.

Risk management lessen voor de glazen leider

De geschetste problematiek en onderliggende oorzaken werden door de (ervarings)deskundigen herkend en erkend. De interviews en de daaropvolgende rondetafelgesprekken maken één ding duidelijk: er is geen eenvoudig stappenplan om uit de hiervoor geschetste situatie te komen. De realiteit is dat er sprake is van een zogeheten wicked problem, een probleem met tegenstrijdige en veranderende voorwaarden en een veelheid van relaties tussen actoren. Een wicked problem kent geen juiste of onjuiste oplossingen (en vaak zelfs geen eenduidige probleemdefinitie). Dat alles neemt echter niet weg dat er wel wat handvatten te bieden zijn op basis van de interviews, gesprekken en brede verkenning.

1. De meeste mensen zijn begripvol.
   Mensen zijn geneigd om incidenten en fouten te accepteren, mits ze echte transparantie ervaren.
2. Digitale technologie creëert een nieuwe realiteit over risicobereidheid.
   De opkomst van nieuwe digitale technologie zet een turbo op de noodzaak om beter te communiceren over mogelijke fouten.

Vooral het eerste punt biedt kansen voor de glazen leider. Als deze communicatief in staat is om de goede toon en inhoud aan te slaan, kan deze veel beter de gemaakte keuzes uitleggen op een manier die begrip oplevert. Let op: daarbij pleiten we niet voor het professionaliseren van communicatie-afdelingen. Het gaat meer om de persoonlijke en intrinsieke behoefte om goed te communiceren over risico’s. Hierbij geldt dat risicomanagement de afgelopen decennia een zeer volwassen professie is geworden, maar dat het communiceren over de inzichten die dit allemaal oplevert, en daarmee ook over incidenten en fouten, zich veel minder sterk heeft ontwikkeld. Dat valt waarschijnlijk niet los te zien van de (wetenschappelijk bewezen) gedachte dat het menselijk brein moeite heeft om goed te beseffen wat risico’s zijn. De uitdaging is om op dat communicatieve vlak een inhaalslag te gaan doen en risk communication by design in te bouwen bij afwegingen en plannen. Om dat te doen worden de volgende vier elementen als cruciaal gezien:

1. Wees niet bang voor echte transparantie. In een wereld vol sociale media zijn er nauwelijks geheimen meer en de klassieke PR-gedreven aanpak om je reputatie te managen met goed nieuws werkt niet meer. Je kunt jezelf dan ook maar beter radicaal openstellen en meedoen in het debat.
2. Ruim een plaats in voor het rationele perspectief bij emotioneel lastige afwegingen. Uiteindelijk gaat het bij het afwegen van risico’s vaak om een afweging tussen kosten en baten. Die afweging moet voor het voetlicht worden gebracht en moet vooral niet worden weggestopt.
3. Ga voor de dialoog. Vertrouwen in de juiste keuzes en de goede bedoelingen ontstaat vooral waar mensen zich persoonlijk laten zien in lastige situaties. En veel minder door dikke onderzoeksrapporten.
4. Keep it simple. Het menselijk brein wantrouwt een overdaad aan informatie en wil een simpele verhaallijn.

Coalition of the will

Er zullen maar heel weinig leiders zijn die ’s morgens naar hun werk gaan met het idee dat ze vandaag eens lekker wetten gaan overtreden, immoreel handelen zullen toestaan of roekeloze beslissingen willen nemen. Er is dan ook vaak geen gebrek aan goede wil. Maar er is wel vaak een tegenstelling van belangen. Journalisten moeten lezers trekken voor het bestaansrecht van hun mediabedrijf. Toezichthouders moeten laten zien dat ze tanden hebben. Politici moeten daadkrachtige beslissingen nemen om hun electoraat tevreden te stellen. Ondernemingen moeten voldoende rendement laten zien voor hun aandeelhouders. Enzovoort. Die belangen kunnen niet veranderd worden. Deze zijn een gegeven. In de verkenning zijn een aantal leerpunten en adviezen gedefinieerd over hoe de glazen leider beter kan opereren in de huidige realiteit. De echte uitdaging zit echter in het veranderen van die realiteit en daarmee ook in het verenigen van de belangen van de verschillende stakeholders. Wat daarvoor nodig is, is een coalition of the willing tussen partijen die het gedeelde belang herkennen, elkaars posities (willen) begrijpen en de moed hebben om samen uit de houdgreep te komen. Of misschien vergt dat zelfs een systeemverandering, naar een systeem waarin we ons baseren op een ander mensbeeld. Een systeem waarbij uitgegaan wordt van het principe dat iedereen zijn bijdrage wil leveren aan de juiste afwegingen over risico’s. Een systeem dat ons uit de houdgreep haalt. Een ding is bij dit alles zeker: betrokken partijen komen alleen samen uit de houd¬greep. Precies daarom is het zaak om elkaar op te zoeken en ideeën en visies uit te wisselen over hoe we uit die houdgreep komen. De beste ideeën komen vaak niet vanuit een individu maar ontstaan in de interactie tussen individuen.

==

Gitta Coenen is manager Asset Management & Pensions bij KPMG Advisory N.V.
De uitgebreide publicatie (van de hand van Egbert Eeftink, Muel Kaptein, Sander Klous, allen partner bij KPMG en Nart Wielard, schrijver en interviewer) is hier aan te vragen. In deze publicatie treft u het resultaat aan van een serie interviews en rondetafelgesprekken met (ervarings)deskundigen.