Samen werken aan duurzaam resultaat

Veel opdrachtgevers zetten een interim directeur in om ‘rust te brengen’ in de organisatie. Het realiseren van blijvend resultaat vraagt echter ook en vooral om veranderbereidheid bij bestuurders, commissarissen en aandeelhouders op het gebied van mandaat, governance en eigenaarschap, stelt Casper van Leusden, vennoot van Custom Management Interim Directeuren.

De vraag naar de inzet van een interim directeur ontstaat vaak in hectische tijden voor organisaties. Er is sprake van druk op de resultaten, onduidelijkheid over het te voeren beleid of moedeloosheid in de organisatie na intensieve pogingen van management en medewerkers om het tij te keren. Besluitvorming stagneert, interne rollen zijn diffuus geraakt of het onderling vertrouwen is broos geworden. In die context klinkt de belofte van interim management met duurzaam effect aantrekkelijk. Tijdelijk leiderschap, blijvend resultaat, zoals we bij Custom Management zeggen.

Tijdelijke impuls of transformatie?

In de interim praktijk blijkt die belofte echter minder eenduidig dan op het eerste gezicht lijkt. Opdrachtgevers zien ‘duurzaamheid’ - niet in de maatschappelijke betekenis van het woord, maar in de zin van houdbaarheid en toekomstbestendigheid - geregeld als synoniem aan stabiliteit of herstel van rust in het bedrijf. Terwijl juist daar een belangrijk onderscheid ligt.

Rust kan ontstaan doordat de interim directeur tijdelijk spanningen absorbeert en conflicten dempt en na een heldere probleemanalyse een gericht herstelplan opstelt, de benodigde besluiten neemt en alle stakeholders meekrijgt om gezamenlijk de schouders eronder te zetten. Dat kan nodig zijn in acute situaties.

Het realiseren van duurzaam resultaat vraagt echter ook en vooral om een daadwerkelijke transformatie van de organisatie: het structureel en helder beleggen, nemen en dragen van verantwoordelijkheid door management en medewerkers, ook wanneer de tijdelijke ondersteuning is verdwenen.

De vraag áchter de vraag

Veel interim trajecten beginnen met een ogenschijnlijk heldere opdracht. Er is behoefte aan overzicht, aan iemand die tijdelijk richting geeft en de vastgelopen besluitvorming vlottrekt. ‘Rust brengen’ is een veelgehoorde formulering in gesprekken met opdrachtgevers. Begrijpelijk, zeker wanneer organisaties onder druk staan.

In de eerste weken van de opdracht blijkt echter vaak dat achter de initiële vraag verschillende verwachtingen schuilgaan. Aandeelhouders zoeken voorspelbaarheid in rendement en dividend. Toezichthouders willen grip houden op de performance en continuïteit van de organisatie, zonder op de stoel van de bestuurder plaats te nemen en operationele verantwoordelijkheid te nemen. En managementteams hopen op duidelijkheid over hun rol en verantwoordelijkheden, terwijl medewerkers – en waar relevant ook de ondernemingsraad – vooral zekerheid zoeken over banen en functies.

Het is aan de interim directeur om de verwachtingen te managen en de belangen van alle stakeholders te wegen, waarbij het veiligstellen van de toekomst van de onderneming altijd voorop staat.

Kloof tussen besluitvorming en executie overbruggen

Formeel zijn de rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie meestal belegd in een organigram. In de praktijk blijken ze echter regelmatig door elkaar te lopen. Besluiten worden uitgesteld of afgeschoven. Niet omdat niemand de benodigde beslissingen wil nemen, maar omdat onduidelijk is wie deze uiteindelijk moeten uitvoeren en dragen. Een interim directeur kan helpen om orde aan te brengen in diffuse processen en taken, en daarmee de kloof tussen besluitvorming en executie overbruggen.

Géén quick fix

Tegelijkertijd moet worden voorkomen dat de verantwoordelijkheid alleen tijdelijk wordt overgenomen, zonder een structurele verbetering en verandering van de kwaliteit van de besluitvorming en bedrijfsvoering. De inzet van een interim directeur mag niet gezien worden als een quick fix, een snelle oplossing voor problemen op de korte termijn. De uitdaging ligt juist in het brengen van blijvende positieve verandering, het terugleggen van regie en handelingsperspectief bij de betrokken spelers in de organisatie en het realiseren van duurzaam resultaat, passend binnen de langetermijnstrategie van de onderneming.

Praktijkcasus: van operationele problemen naar organisatievraagstuk

Een middelgrote organisatie meldde zich bij Custom Management na het vertrek van de bestuurder. De resultaten stonden onder druk en het managementteam was zoekende naar de juiste koers. De aandeelhouder sprak expliciet de wens uit dat de interim directeur rust zou brengen in de organisatie en tegelijkertijd zou werken aan duurzaam resultaat.

 In de eerste gesprekken met de opdrachtgever lag de nadruk op snelle en zichtbare verbetering van de resultaten. Er moest snel duidelijkheid komen, zowel intern als extern. De verwachting was dat de interim directeur hierin het voortouw zou nemen. Tegelijkertijd werd expliciet gesteld dat de organisatie na het terugtreden van de interim directeur niet in oude patronen mocht vervallen.

Na enkele weken verschoof de probleemstelling. Wat aanvankelijk werd gepresenteerd als een operationeel vraagstuk, bleek in de praktijk vooral te gaan om onduidelijkheid van organisatorische aard: wie droeg welke verantwoordelijkheid en kon daarop worden aangesproken? Besluitvorming was in het verleden regelmatig vooruit- en doorgeschoven. Niet uit onwil, maar uit voorzichtigheid en risicomijding. De impliciete verwachting dat de interim directeur rust zou brengen, ging gepaard met de veronderstelling dat deze de verantwoordelijkheid tijdelijk op zich zou nemen en het leiderschapsvacuüm zou wegnemen.

Juist op dat punt werd de interim opdracht opnieuw besproken. Niet om deze uit te breiden, maar om scherp te krijgen wat de interim rol wel en niet kon bewerkstelligen. Het brengen van rust werd niet langer als doel geformuleerd, maar als de uitkomst van het inrichten van een helder besluitvormingsproces. Dat betekende dat besluiten niet langer vrijblijvend bij de interim directeur werden geparkeerd, maar werden teruggelegd bij bestuur en management: ook wanneer dat spanningen opleverde.

In gesprekken met de aandeelhouder en toezichthouders van de onderneming kwam het samenspel in de governance nadrukkelijk ter tafel. Niet als theoretisch of juridisch model, maar als best practice. Wie bepaalt de koers en is verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur? Bestaat de raad van commissarissen alleen op papier, of staat deze de directie ook daadwerkelijk terzijde, als toezichthouder, adviseur en werkgever? En is de aandeelhouder bereid de financiële consequenties te dragen van gemaakte beleidskeuzes? Op die manier werd duidelijk dat sommige verwachtingen over de uitkomst van de externe ondersteuning moesten worden bijgesteld. Niet alle geformuleerde doelen waren snel en binnen de interim periode te realiseren.

Deze herijking van de oorspronkelijke interim opdracht bracht frictie met zich mee in governance-driehoek en organisatie. De rust die aanvankelijk werd gezocht, maakte plaats voor het onder ogen zien van een ongemakkelijke waarheid. Tegelijkertijd ontstond er meer helderheid in de onderlinge verhoudingen. De besluitvorming werd explicieter en gedragen door rvc en aandeelhouder. Het managementteam werd actiever betrokken bij strategische en operationele keuzes die eerder waren doorgeschoven. Verantwoordelijkheden werden uitgesproken en bij de juiste uitvoerende partijen belegd voor opvolging en executie van de genomen beslissingen.

De verandering in aansturing creëerde niet onmiddellijk rust bij management en medewerkers, maar leidde wel tot eigenaarschap. Eindelijk werd zichtbaar hoe duurzaam resultaat zich kan ontwikkelen: niet door tijdelijke overname van de verantwoordelijkheid, maar door als organisatie zélf weer positie in te nemen.

Frictie hoort erbij

Het realiseren van duurzaam resultaat raakt zelden alleen het bestuur en managementteam. In veel gevallen ligt de kern van het vraagstuk bij de interactie tussen aandeelhouder, toezicht en bestuur. Juist daar ontstaat frictie. Interim management dat zich beperkt tot het managen van de organisatie zonder deze interactie te adresseren, kan hooguit tijdelijk effect sorteren. Wie duurzaam resultaat nastreeft, ontkomt niet aan een indringend gesprek met alle governancepartijen over rolvastheid, informatievoorziening en besluitvorming op elk niveau.

Het voeren van die lastige dialoog vraagt om onafhankelijkheid en de bereidheid om spanningen niet uit de weg te gaan, maar bespreekbaar te maken. De organisatie moet zélf leren omgaan met de onvermijdelijke risico’s en functionele conflicten die onderdeel vormen van gezond ondernemerschap. Als buitenstaander heeft de interim directeur zowel de autoriteit als de positie om dat gesprek te voeren en concrete handvatten te bieden voor verandering en verbetering die beklijft.

Nee zeggen als teken van vakmanschap

Bij Custom Management wordt interim management benaderd als professioneel instrument, niet als doel op zich. Dat betekent dat opdrachten geregeld worden bijgesteld en soms bewust niet worden aangenomen of zelfs voortijdig worden beëindigd, wanneer blijkt dat de randvoorwaarden in mandaat, governance en eigenaarschap ontbreken. Nee zeggen tegen een opdracht(gever) is nooit een afwijzing van de organisatie, maar een eerlijke erkenning van wat op dat moment en in die omstandigheden (on)haalbaar is. Interim management zonder begrenzing van realistische verwachtingen en resultaten leidt tot schijnbewegingen. Het benoemen en voorkomen daarvan is een teken dat wij ons vak én onze opdrachtgevers en hun belangen serieus nemen.

Effectieve governance en expliciet eigenaarschap

Interim management met duurzaam resultaat is in de meeste gevallen heel goed mogelijk, maar het is niet vanzelfsprekend. Het realiseren daarvan vraagt om méér dan de tijdelijke inzet van een interim directeur. Het vraagt om effectieve governance die ook daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht, expliciet eigenaarschap in de organisatie en realistische verwachtingen bij alle stakeholders over wat binnen een interim periode kan worden bereikt.

Tijdelijk leiderschap, blijvend resultaat: onze belofte aan opdrachtgevers kan niet alléén worden waargemaakt door de leider die tijdelijk aan het roer staat, maar krijgt vooral gestalte door de bereidheid van de governance-driehoek en de organisatie om zélf verantwoordelijkheid te dragen: ook nádat wij als interim directeuren zijn vertrokken.

Klik hier voor contact met Casper van Leusden.