Ook in een 5-voor-12-situatie is governance belangrijk

Best practice

Het ontbreken van een goed ingerichte governance structuur is een bewezen oorzaak van het ontsporen van bedrijven. Conny Westdijk Wilkes, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, formuleert aan de hand van een casus de lessen voor de raad van commissarissen, de ondernemingsraad en de externe accountant. Plus: handige checklist voor het beoordelen van de governancestructuur.

Corporate governance is gericht op de kwaliteit van de besluitvorming, interne controle en beheersing en het afleggen van verantwoording. De voornaamste waarden daarbij zijn transparantie, onafhankelijkheid, het nemen van verantwoordelijkheid en integriteit. Bij goed bestuur en toezicht worden de belangen van stakeholders gewogen en vertaald naar strategie en beleid, waarbij maatschappelijk verantwoord gedrag het oogmerk vormt. Over de uitkomsten van die afwegingen en de toekomstverwachting van de onderneming moet worden gerapporteerd aan de raad van commissarissen, de aandeelhoudersvergadering en de in- en externe stakeholders.

In onze interim praktijk komen we maar al te vaak tegen dat er níet gehandeld wordt naar deze elementaire governance beginselen, met soms desastreuze gevolgen. Dat was bijvoorbeeld het geval bij een middelgrote familieonderneming, waardoor de continuïteit uiteindelijk ernstig in gevaar kwam. Aan de hand van deze casus bespreken we de belangrijkste voorwaarden en rollen op het gebied van goed bestuur, die het afglijden van de onderneming wellicht hadden kunnen voorkomen.  

1 Governancestructuur

Een belangrijke oorzaak voor het ontsporen van bedrijven is het ontbreken van een goed ingerichte governancestructuur. Vooral bij familie- en andere niet-beursgenoteerde ondernemingen en semipublieke organisaties, die niet onder de Nederlandse Corporate Governance Code vallen. Het is daarom essentieel om verantwoordelijkheden, mandaat en rollen binnen de governancedriehoek goed vast te leggen: in een familiestatuut, aandeelhoudersovereenkomst, charter voor de raad van commissarissen en een directiereglement. De ondernemingsraad (or) en de externe accountant staan buiten de governancedriehoek, maar zijn wel van groot belang voor de kwaliteit van het bestuur. Hun rollen worden hieronder verder toegelicht. 

In de casus had de directeur-grootaandeelhouder (dga) vanaf de oprichting van het bedrijf de vrije hand. Met een juiste governance structuur hadden de stakeholders de instrumenten in handen gehad om de dga aan te spreken op diens verantwoordelijkheden en gedrag en uiteindelijk eigen zeggenschap kunnen opeisen of op zijn minst nadere voorwaarden kunnen stellen.

2 Raad van commissarissen

De aanwezigheid van een raad van commissarissen is geen garantie dat een bedrijf niet zal ontsporen. Als er sprake is van onafhankelijk goed toezicht, is de kans dat het misgaat echter wel aanzienlijk kleiner. Een voorwaarde voor goed toezicht is het vastleggen van heldere afspraken over de rol- en taakverdeling van directie en rvc en een onafhankelijke, regelmatig wisselende samenstelling van de rvc met kritische en vaardige leden. Geen vriendjes van de directie of jaknikkers. Geen ellenlange zittingstermijn.

De familieonderneming had weliswaar een rvc, maar deze was niet toegerust voor goed toezicht en bestond uit vriendjes van de dga. De commissarissen stelden niet de juiste vragen en werden ook niet goed geïnformeerd. De voorzitter van de rvc zat er al jaren: er was geen aftreedschema.  De rvc bood geen tegenspraak aan de dga. De rvc ging evenmin proactief in gesprek met de cfo, de or (via de voordrachtscommissaris) of de externe accountant over de managementletters, de tussentijdse bevindingen en de continuïteitsparagraaf. Als dat wel het geval was geweest, had de rvc kunnen ingrijpen voor het te laat was. De dga beschouwde de commissarissen als ongewenste pottenkijkers, hield iedereen op afstand en speelde het spel van verdeel en heers. Verder had de externe accountant nog nooit op eigen verzoek met de rvc gesproken. Er was ook geen auditcommissie en de or was ‘kaltgestellt’.

Beperkt structuurregime

Structuurvennootschappen zijn verplicht tot het instellen van een rvc. Deze moet uit minimaal drie personen bestaan en heeft vergaande bevoegdheden, bijvoorbeeld het benoemen en ontslaan van bestuurders. Een onderneming is een structuurvennootschap als het geplaatste kapitaal samen met de reserves de laatste drie jaar op rij ten minste 16 miljoen euro bedraagt, als er een wettelijke plicht is tot het instellen van een ondernemingsraad en de onderneming ten minste honderd werknemers in Nederland heeft. Een onderneming kan ook vrijwillig het structuurregime aannemen. Een familiebedrijf kan binnen wettelijke bepalingen echter ook kiezen voor een beperkt structuurregime, dan liggen de bevoegdheden meer bij de algemene vergadering van aandeelhouders (ava).

De familieonderneming voldeed aan alle criteria voor het structuurregime. Ook als een onderneming de verplichte rvc heeft ingesteld, staat of valt effectief toezicht echter met de onafhankelijkheid en kwaliteit van de raad. Dat geldt zowel voor de samenstelling als voor de mate waarin de directie de rvc omarmt, communiceert met de leden en openstaat voor kritische oordeelsvorming en tegenspraak.

3 Ondernemingsraad

Bij ondernemingen waarin ten minste vijftig personen werken, is de ondernemer verplicht om een ondernemingsraad in te stellen (artikel 2 van de Wet op de ondernemingsraden - WOR). Medezeggenschap vormt een belangrijk onderdeel van checks & balances. Veel ondernemers voelen zich echter in hun vrijheid beperkt door de or. Ze zien deze vaak als tegenstander, in plaats van medestander en bondgenoot.

Ook de familieonderneming had een or, ‘omdat dat nu eenmaal moet’. De voorzitter van de or was een familielid. De dga beschouwde de or niet als een constructieve stakeholder, maar als ballast. Hij werkte de or zelfs actief tegen, door deze slechts mondjesmaat of niet correct te informeren.

Een goed geïnformeerde en voorbereide or kan het bedrijf veel opleveren, in de vorm van kwalitatiever besluitvorming met meer draagvlak. Bovendien vormt de or - en vooral de voorzitter - een goede informatiebron voor bestuur en commissarissen: wat leeft er onder de medewerkers en over welke informatie beschikken zij? Informatie die vanuit de boardroom moeilijk te achterhalen is.

Als de dga had opengestaan voor goed toezicht en medezeggenschap, de juiste informatie had verstrekt en de kritische kanttekeningen van de rvc en or had kunnen meewegen in zijn denken en handelen, had hij de ernst van de situatie wellicht eerder onderkend. Bovendien had dit voorkomen dat er zonder overleg investeringen of overnames werden gedaan. Deze majeure besluiten zijn immers instemmingsplichtig en dienen ook te worden voorgelegd aan de rvc.

Hoe had de or zich moeten opstellen? Ondernemingsraden kunnen de informatieplicht afdwingen bij de Ondernemingskamer: een landelijk Nederlands gerechtelijk orgaan – onderdeel van het Gerechtshof Amsterdam - dat geschillen in Nederlandse vennootschappen beoordeelt en hierover bindende uitspraken doet. De Ondernemingskamer past de principes van de Nederlandse Corporate Governance Code ook toe op niet-beursgenoteerde bedrijven. Hoewel er geen sprake is van verplichte naleving van de code, doen ook deze bedrijven er dus verstandig aan hun governance op orde te hebben en conform de code te handelen.

4 Externe accountant

Ook de externe accountant is een belangrijke speler in het geheel van checks & balances. De externe accountant heeft de zwaarwegende verantwoordelijkheid om de jaarrekening te controleren. Deze voorziet de jaarrekening al of niet van een goedkeurende verklaring en continuïteitsparagraaf, waarop leveranciers, klanten, financiers en zakenpartners hun beslissing mede baseren om wel of niet met de onderneming in zee te gaan. Enerzijds fungeert de accountant vaak als vertrouwenspersoon van de dga en verzorgt bijvoorbeeld ook de privé-belastingaangiften van de ondernemer. Anderzijds dient de accountant het belang van de andere stakeholders, door zich onafhankelijk, kritisch, zorgvuldig en proactief op te stellen bij het verzamelen van informatie en het uitvoeren van de controles van de jaarrekening.

De externe accountant let ook op compliance aan wet- en regelgeving. Als een bedrijf de wettelijke plicht heeft om een or en/of rvc in te stellen en deze ontbreken, dan is dit een reden voor het niet afgeven van een goedkeurende verklaring, of zou het dat moeten zijn. (Een derde van de or-plichtige ondernemingen heeft geen medezeggenschap en het structuurregime wordt soms ontdoken.) De externe accountant onderzoekt tevens of de continuïteit van de onderneming gewaarborgd is en bepaalt of in de jaarrekening een waarschuwing dient te worden opgenomen wanneer dit niet of onvoldoende het geval is.

De onafhankelijke rol en kritisch ingestelde positie van de externe accountant is dus van groot belang en kan een faillissement helpen voorkomen. Daarbij hoort het aangaan van moeilijke gesprekken met controlecliënten. Goede accountants confronteren bestuurders en dga’s met hun bevindingen en rapporteren hierover naar externe stakeholders.

Bij de familieonderneming was te weinig en te laat sprake van een kritische dialoog. De externe accountant stelde zich te veel op als vertrouwenspersoon voor de dga en te weinig als controleur. De accountant liet zich te lang beïnvloeden door het misplaatst optimisme van de dga. Toen de jaarrekening met de negatieve continuïteitsmelding uiteindelijk werd gepresenteerd, was het te laat om nog in te grijpen en de schade voor stakeholders te beperken.

Er kunnen overigens vraagtekens worden gezet bij de wettelijke bepaling dat de jaarrekening uiterlijk één jaar na afsluiting van een boekjaar moet worden gedeponeerd. Als de accountant een negatieve continuïteitsmelding in de jaarrekening opneemt en er pas laat wordt gedeponeerd, kan de financiële situatie bij een bedrijf inmiddels aanzienlijk verder zijn verslechterd.

Bij de familieonderneming heeft de dga optimaal gebruikgemaakt van deze ‘maas’ in de wet. Hij bleef de controle van de jaarrekening traineren, verbood de accountant deze definitief af te sluiten en eiste zelfs een onderzoek door derden met betrekking tot de bevindingen (die na zijn aftreden aan het licht kwamen).

Hoe had de externe accountant zich moeten opstellen? Uit de tussentijdse jaarcontrole door de accountant kwam een aantal red flags naar voren. Er bleek al langere tijd sprake van een zorgelijke financiële situatie en er was reden tot twijfel over de juistheid van de verantwoording van geldstromen. De dga was out of control. De accountant had niet alleen het moeilijke gesprek met de dga moeten aangaan, maar had ook moeten spreken over de oplossingen en het op orde brengen van de governance als voorwaarde moeten stellen. Zo had de accountant eerder de naleving van de informatieplicht aan de or en het instellen van een onafhankelijk functionerende rvc volgens het structuurregime kunnen verbinden aan het afgeven van een goedkeurende verklaring.

Toen de dga red flags negeerde en de gevraagde maatregelen niet werden genomen, had de accountant moeten aandringen op actie. Als er een kritische rvc was geweest, had de accountant met het interne toezicht in gesprek kunnen gaan om in te grijpen en bijvoorbeeld eerder een interim directeur in te zetten voor het schrijven van een herstelplan en het doorvoeren van een interne reorganisatie, waaronder het herzien van de governancestructuur en een  schuldenherstructurering.

5 De bank

Hoe had de huisbankier zich moeten opstellen? Toen de familieonderneming bij de afdeling Bijzonder beheer belandde, had ook de bank het inrichten van een goede governancestructuur kunnen eisen en als voorwaarde kunnen verbinden aan het verstrekken van (her)financiering. De bank heeft echter geen gebruikgemaakt van dat momentum.  

Uiteindelijk werd het aftreden van de dga onvermijdelijk en werd een interim directeur benoemd. Deze wijzigde de governancestructuur ‘met stoom en kokend water’, voerde een herstelplan door en onderhandelde over herfinanciering. Het was 5 voor 12. Uiteindelijk bleek de familieonderneming niet meer zelfstandig te kunnen voortbestaan. Na een reorganisatie werd het bedrijf verkocht.

De les

Je kunt je afvragen of herstructurering van de governance prioriteit heeft in een 5-voor-12-situatie. In deze casus is gebleken van wel. Door het aanscherpen van de governancestructuur en doordat de partijen in de driehoek en daarbuiten hun rol pakten, ontstond er vertrouwen bij interne en externe stakeholders. Zo wist de interim directeur toch herfinanciering te regelen bij de bank(en) en leveranciers en schuldeisers aan boord te houden. De familieonderneming was anders zeker failliet gegaan. Nu kon het bedrijf verkocht worden, waarmee de activiteiten konden worden voortgezet en een deel van de werkgelegenheid behouden bleef.     

Governancestructuur als voorwaarde stellen

Het was natuurlijk beter geweest als de familieonderneming direct een juiste governancestructuur had ingericht. Zoals eerder aangegeven: leg verantwoordelijkheden, mandaat en rollen binnen de governancedriehoek dus vast: in een familiestatuut, aandeelhoudersovereenkomst, charter voor de raad van commissarissen en een directiereglement. Commissarissen moeten zich onafhankelijk en kritisch opstellen en de or moet zijn rol pakken en anders naar de Ondernemingskamer stappen. De externe accountant moet naleving van de Wet op de ondernemingsraden en het structuurregime als voorwaarde stellen voor het afgeven van een goedkeurende verklaring en banken kunnen de governancestructuur proactief analyseren en als voorwaarde voor financiering stellen.

Checklist voor goede governance

Een interim directeur kan snel een gepaste governancestructuur opzetten en implementeren. Bekijk hier de Checklist voor goede governance voor een gedegen analyse daarvan.  

Klik hier voor contact met Conny Westdijk Wilkes.