Sociale veiligheid is een kwestie van dóén
De aandacht voor sociale veiligheid is inmiddels onmisbaar geworden binnen onze samenleving. Het gaat niet alleen om het gevoel van veiligheid dat medewerkers ervaren, ook leiderschap speelt een essentiële rol door passende maatregelen te treffen. Monique van der Meer, organisatiepsycholoog, toezichthouder en changemanager van grote organisatietransities bij Berenschot, geeft haar inzichten over het belang van sociale veiligheid in organisaties. ‘Toezichthouders moeten (mede) zorgen voor een cultuur van openheid en rechtvaardigheid.'
Wat houdt sociale veiligheid precies in? Sociale veiligheid draait om vertrouwen. Het gaat om de zekerheid dat er rechtvaardigheid heerst binnen een organisatie. Kun je uitspreken wat je beleeft? Krijg je waardering voor je het feit dat je integer bent? Heeft iedereen evenveel kansen? Wordt er iets gedaan met je feedback, ook als het aan je leidinggevende geeft? Sociale veiligheid betekent dat je jezelf kunt zijn binnen de bescherming die een organisatie biedt. Je weet waar je aan toe bent. Als je een bepaalde functie hebt, mag je erop vertrouwen dat je eerlijk wordt beloond, net als je collega’s met dezelfde rol. Ook mag je verwachten dat HR er voor iedereen is. Die duidelijkheid zit verweven in het systeem en zorgt voor een gevoel van veiligheid. Het systeem en het gedrag van medewerkers moeten in harmonie zijn. Het is belangrijk dat je reflecteert op hoe het is ingericht. Pas dan ontstaat er ruimte om ongemakken bespreekbaar te maken. Van der Meer: ‘Voor toezichthouders is het van belang om te waarborgen dat deze mechanismen goed functioneren en dat er een cultuur van openheid en rechtvaardigheid is. Zij spelen een cruciale rol bij het bewaken van deze waarden en het tijdig signaleren van mogelijke misstanden.’
Oud probleem in een nieuw daglicht
Sociale veiligheid is niet iets nieuws. Van der Meer: ‘We hebben het hier niet over een trend van de afgelopen tien jaar. De #MeToo-beweging, de Toeslagenaffaire… Deze gebeurtenissen hebben het bewustzijn rondom sociale onveiligheid vergroot en duidelijk gemaakt wat de gevolgen zijn op de werkvloer. Organisaties kunnen niet langer om dit thema heen. Ze moeten investeren in een sociaal veilige werkomgeving en meetbare resultaten boeken. Het voordeel van deze groeiende aandacht is dat we ons meer bewust worden van patronen die sociale onveiligheid in stand houden en leren hoe we deze kunnen doorbreken.’ Voor toezichthouders betekent dit dat zij hun verantwoordelijkheid moeten nemen door te waarborgen dat organisaties daadwerkelijk investeren in sociale veiligheid. Dit vraagt om structurele aandacht in de governance van de organisatie.
Terugkerende patronen
Er zijn verschillende patronen die de sociale veiligheid in organisaties ondermijnen. Deze patronen zijn vaak diepgeworteld, maar kunnen doorbroken worden als ze herkend worden. Volgens Van der Meer moeten toezichthouder alert zijn op de volgende patronen:
1. Elkaar niet durven aanspreken
Eén van de meest hardnekkige patronen binnen organisaties is dat medewerkers elkaar niet durven aanspreken omdat ze daar negatieve ervaring mee hebben. ‘Wanneer iemand het wel probeert, krijgt hij of zij vaak de deksel op de neus, of het schaadt zelfs carrièremogelijkheden’, zegt Van der Meer. ‘Het vereist lef om iemand aan te spreken, en vervolgens moet diegene bereid zijn de feedback te accepteren, zeker als het gaat om bepaalde gedragsregels die zijn overschreden.’ Om dit patroon te doorbreken, moeten organisaties actief bouwen aan een omgeving waarin feedback geven en ontvangen normaal is. Dit kan bijvoorbeeld door duidelijk vast te leggen wat de normen en waarden zijn en deze door te vertalen naar concreet gedrag. Leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol door voorbeeldgedrag te laten zien. In situaties waar hiërarchie een belemmering vormt, zoals bij een promovendus die een professor aanspreekt, kan het helpen om alternatieve structuren te creëren, zoals een promovendi-raad die als onafhankelijk derde meekijkt.
2. Het ligt niet aan mij
Een ander patroon is dat men het probleem bij anderen legt. ‘Organisaties reageren soms laconiek als uit een onderzoek blijkt dat een kwart van de medewerkers ongewenst gedrag ervaart’, zegt Van der Meer. ‘Leiders vragen zich af: “Is dit niet normaal?” Maar de vraag is; wat is de norm? Sociale onveiligheid is nooit acceptabel. Vaak voeren leidinggevenden als excuus aan dat je binnen deze organisatie nu eenmaal moet presteren of dat er veel bijvoorbeeld veel mannen werken, dus dat dan moet je tegen een vrouwonvriendelijk grapje kunnen. En dat zal best, maar prestatiegerichtheid en mannencultuur zijn geen excuses voor toestaan van sociaal onwenselijke situaties. Er moeten duidelijke vangnetten worden ingericht zodat medewerkers weten wat acceptabel is en hoe ze ongewenst gedrag kunnen melden. Het is ook belangrijk om gedrag mee te nemen in de beoordeling van medewerkers, naast de resultaten die ze behalen. Zo wordt samenwerking gestimuleerd en wordt er een cultuur van eigenaarschap en gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een gezond werkklimaat gecreëerd.’
3. Kreeften en kikkers
Sociale onveiligheid kan leiden tot een gevoel van kwetsbaarheid en onzekerheid bij medewerkers. Van der Meer vergelijkt dit met de groei van een kreeft. ‘Als een kreeft groeit, moet-ie tijdelijk het pantser afleggen en is-ie kwetsbaar. Medewerkers bevinden zich in een soortgelijke situatie als ze zich onveilig voelen; ze durven niet hun nek uit te steken of zich uit te spreken omdat er geen veilige omgeving is waarin fouten gemaakt mogen worden.’ Een nog schadelijker patroon is dat van de ‘gekookte kikker’. Dit verwijst naar medewerkers die langzaam wennen aan een onveilige situatie totdat ze volledig zijn verlamd door de omstandigheden. Zonder dat ze het zelf door hebben. Vaak is een incident of melding nodig om de organisatie wakker te schudden. Het uitvoeren van onderzoeken naar de cultuur en het welzijn van medewerkers kan helpen om te achterhalen wat er speelt en waar verbetering nodig is.
4. Gebrek aan handhaving
Een laatste patroon is het niet handhaven van gedragsregels en afspraken. Van der Meer: ‘Een zero-tolerance beleid is essentieel. Als een misplaatste opmerking onbestraft blijft, verliest de organisatie haar geloofwaardigheid in het uitdragen van een gezond- en veilig werkklimaat. Het is belangrijk om regels consequent toe te passen om een sociaal veilige werkplek te creëren.’
Het topje van de ijsberg
‘Wanneer ik in organisaties kom voor een onderzoek naar een signaal of melding, ontdekken we vaak dat er achter het signaal meer onvrede schuilt gaat. Een incident is vaak het topje van de ijsberg. Organisaties waarderen uiteindelijk wel onze zorgvuldige aanpak, waarbij er vooral geluisterd wordt en het gelijkheidsbeginsel is daarbij belangrijk’, aldus Van der Meer. ‘Ook daders kunnen slachtoffer zijn, en het is belangrijk de beleving te objectiveren en perspectief te bieden voor iedereen, ook al betekent dat soms dat je afscheid moet nemen van mensen.’
==
Hoe creëer je een sociaal veilige organisatie?
Wil je werken aan een sociaal veilige werkomgeving? Volg dan deze do’s en don’ts:
- Richt de infrastructuur goed in. Benoem de normen en waarden en vertaal ze door naar concreet gedrag. Maak spelregels en zorg dat mensen ergens terecht kunnen met een melding. Richt ook het ‘social safety design’ goed in, onder andere door doelstellingen te vertalen naar gedragsregels, een feedbacksysteem in te richten, en regie te voeren op meldingen en signalen.
- Kies voor ‘responsible leadership’. Stel als leider je integriteitskompas goed af. Welke impact heeft jouw gedrag op iemand anders? Wat doe je met de dingen die jij ziet gebeuren? Hoe kun je mensen faciliteren? Maak je ego niet zo groot. Het gaat niet om jou, het gaat om de medewerker. Stel het belang van het individu en van de organisatie voorop.
- Werk niet alleen vanuit je hoofd en de procedures maar denk ook . Hoe zou jij graag behandeld willen worden?
- Vertoon voorbeeldgedrag als leider en wees consequent
- Sociale veiligheid is een groeimodel. Je kunt niet in één keer een honderd procent sociaal veilig werkklimaat inrichten. Doorloop de stappen en neem daar de tijd voor.
==
WEBINAR
Over dit onderwerp is 3 oktober een webinar van Berenschot samen met Van Doorne. Lees hier meer over dat webinar en meld je aan.
==
Monique van der Meer
Monique van der Meer geeft bij Berenschot leiding aan de adviesgroep Teamontwikkeling, Leiderschap en Change. Monique is organisatiepsycholoog en heeft een achtergrond in Strategisch HR, Verandermanagement & Leiderschap en Cultuur & Sociale veiligheid. Ze is toezichthouder voor meerdere besturen, changemanager voor grote organisatietransities en is specialist op het gebied van cultuurverandering. Haar stevige basis in verander- en gedragskunde combineert zij met een brede consultancy- en managementervaring van ruim vijftien jaar. Ze heeft ervaring met het begeleiden van complexe samenwerkingsvraagstukken op bestuurs- en boardniveau. Als thoughtleader Sociale Veiligheid wordt ze geregeld gevraagd als expert, zo heeft ze deelgenomen aan het advies team voor de regeringsfunctionaris ongewenst gedrag (Mariëtte Hamer).