Toekomstmakers
De raad van commissarissen heeft als één van de belangrijkste taken om bestuurders te benoemen. Niet zelden is in dat proces sprake van gemakzucht en gewoontepatronen. Zoeken naar een soortgelijke bestuurder die er al zit. Senior managing consultant bij Berenschot, Jolanda Salari, is wel klaar met die houding. ‘We hebben verbinders nodig; toekomstmakers. Leiders die de kracht van verwondering verstaan. Claim ruimte voor de outsider als je als commissaris een nieuwe bestuurder zoekt.’
Bij Berenschot hebben jullie het in het searchveld steeds vaker over toekomstmakers. Wat verstaat u daaronder?
‘Toekomstmakers zijn mensen met een koel hoofd en een warm hart. Mensen die in staat zijn grote veranderkundige opgave te leiden. Leiders die enerzijds ambitie, lef en ondernemerschap tonen en anderzijds verbondenheid, integriteit en openheid uitstralen. In de huidige arbeidsmarkt is talent dé schaarse factor. Het vinden van intrinsiek gemotiveerde en geschikte bestuurders is daarmee geen eenvoudige opgave. Leiders met visie, die anticiperen op ontwikkelingen in de markt en die verbinding maken met de organisatie, haar klanten en medewerkers. Die niet alleen werken vanuit het hoofd, maar ook vanuit het hart en die naast het “wat” en “hoe” eveneens gedreven worden door het “waarom” en zich voor een langere periode willen verbinden aan mens en organisatie. Bruggenbouwers. We hebben nu nog veel te veel bureaucraten in de leiding. Leiders die de menskant vergeten.’
U heeft het daarbij ook over de kracht van verwondering.
‘We hebben mensen in de top nodig, bestuurders en commissarissen, die zich nog durven te verwonderen. Die vragen durven te stellen en een uitgesteld oordeel hebben. Bestuurders en commissarissen die observeren. Zeker op hoog niveau vind ik dat je niet altijd experts nodig hebt die alles over een dossier weten. Commissarissen moeten misschien een taakaccent hebben waar ze expert in zijn, maar daarnaast mogen ze van mij heel generiek zijn, als ze maar geïnteresseerd zijn en zich willen verbinden met een organisatie. Als er bijvoorbeeld ergens een opening van een pand is, dat ze daar bij zijn en niet schitteren door afwezigheid.’
Commissarissen benoemen bestuurders. Waar moeten ze naar zoeken als ze toekomstmakers zoeken?
‘In een sterk veranderende wereld zoals we die nu kennen, denk ik dat we behoefte hebben aan commissarissen die de vraag stellen aan een kandidaat: wie ben je? Dat is belangrijker dan wat die persoon kan. Als je op zoek bent naar een kandidaat voor het bestuur, claim ruimte voor de outsider als potentiële kandidaat. Iemand die misschien niet direct topkandidaat is op basis van het papieren cv, maar waar je na het gesprek wel van denkt: wow! Dat kan prima iemand uit een andere sector zijn, als ie zich maar durft te verwonderen. Iemand met een open mind en niet eentje uit de bekende kaartenbak. Bij Berenschot doen we eigenlijk niet meer aan kaartenbakken, maar beginnen we bij elke searchopdracht opnieuw. Ik vraag ook wel eens of kandidaten een persoonlijk manifest willen opstellen over wie ze echt zijn. Soms is dat een brief of een video, maar iemand legde pas ook een boek op tafel. Ik verzeker je, daar krijg je hele andere gesprekken door.’
Want we maken ons er nog vaak makkelijk van af. Zowel commissarissen als searchbureaus?
‘Zeker. Vaak krijg ik bij een searchopdracht nog een profiel voor een kandidaat dat een copy-paste A4-tje is van het profiel vier of acht jaar geleden. Of wordt een herbenoeming klakkeloos doorgevoerd: het gaat toch goed! Zonder de vraag te stellen wat er de komende tijd nodig is. Veel te vaak zijn we ook nog op zoek naar een kopie van de persoon als die er al zit. Ik vind dat je voor elke kandidaat eerst de vraag moet stellen: wat zoeken we? Waar staan we als organisatie? Hoe ontwikkelt de wereld om ons heen? Dat levert een heel ander profiel van een kandidaat op. Overigens geldt dat niet alleen voor het zoeken naar CEO’s en bestuurders. Commissarissen moeten op eenzelfde manier kijken naar hoe hun eigen team is samengesteld en welke expertise nodig is. En ja, ook search- en headhunter bureaus zijn vaak veel te makkelijk. Die “pasen” personen door omdat het vrij risicoloos is. Je weet immers meestal wel wat je hebt. Commissarissen vinden dat vaak ook best omdat ze geen zin hebben risico’s te lopen met een verrassende benoeming. Gun nieuwe commissarissen tijd om in een rol te groeien.’
U bent – in relatie tot toekomstmakers - een groot voorstander van stageplekken in raden van commissarissen.
‘Gelukkig zie je dat steeds vaker. Stage lopen bij een rvc is echt een trend. Misschien voortgekomen uit het diversiteitsvraagstuk, maar het is een goede ontwikkeling om mensen van buiten mee te laten kijken om zo ook een nieuwe vijver aan te boren. Nogal wat raden hebben geen zin in stagiaires omdat “het de dynamiek eruit zou halen”. Ik denk dat het juist dynamiek toevoegt. Of termijnen van bestuurders en commissarissen vaak ook te makkelijk worden verlengd? Dat is een lastig onderwerp merk ik. Hebben raden en bestuurders vaak geen zin om over na te denken terwijl je jezelf natuurlijk altijd kritische vragen moet blijven stellen. Zijn wij de juiste mensen op de juiste plek op het juiste moment? Doe aan zelfevaluatie. Vernieuwing in de raad is op veel momenten bespreekbaar, maar staat zelden op de jaaragenda.’
Uiteindelijk vat u toekomstmakers samen in ‘het vermogen om te verbinden’. Een goede bestuurder en goede commissaris kan dat.
‘Hoofd koel, hart warm. Zeker commissarissen zitten vaak nog star in hun rol omdat ze niet op de stoel van de bestuurder willen gaan zitten. Zijn formeel. Je moet ook niet gaan wroeten in een organisatie, maar je kunt wel laten blijken dat je betrokken bent. Betrokkenheid maakt betere bestuurders en commissarissen. Dat geldt zeker voor bestuurders in het maatschappelijke middenveld. Laat zien wie je bent. Waar je voor staat. Ik vraag ook standaard aan kandidaten: waar ga je voor, waar sta je voor. Mensen die bijvoorbeeld zeggen: ik heb veel gehaald in mijn leven, nu wil ik brengen, geven een goed signaal af over intrinsieke motivatie en verbondenheid.’
U vindt een radar-rol ook belangrijk voor toekomstmakers. Wat is een radar-rol?
‘Dat je voelsprieten hebt als je door de organisatie loopt. Weet wat speelt. De tijd dat de top alles wel bedenkt, zijn we al ruim gepasseerd. Toekomstmakers moeten ophalen en luisteren, en vervolgens besluiten nemen op basis van wijsheid. Mensen dus die zich nog, zoals ik al eerder aangaf, kunnen verwonderen over wat ze zien en horen. Je moet ook wel in een wereld die zo snel verandert. Veel bestuurders, commissarissen en searchbureaus blijven te lang bij het oude. Uit gemakzucht en risicoloosheid.’
