Toezicht met een menselijk gezicht

De werkgeversrol van de raad van toezicht in het funderend onderwijs vraagt om specifieke vaardigheden, zoals het begeleiden en ontwikkelen van de bestuurder. Hoe wordt deze zachte kant van de werkgeversrol in de praktijk vormgegeven en welke factoren bepalen de effectiviteit ervan? Een analyse van Bernadette de Munk, schooldirecteur, organisatieadviseur en aankomend toezichthouder. 

Schoolbestuurders in het funderend onderwijs opereren in een complex en veeleisend landschap. Ze worden geconfronteerd met hoge verwachtingen van ouders, leerlingen en de maatschappij, een steeds complexere wet- en regelgeving en de dagelijkse uitdagingen van het leiden van een onderwijsinstelling. De druk op hun schouders kan als zwaar worden ervaren en mogelijkheden tot reflectie en collegiale ondersteuning zijn vaak beperkt. 

De raad van toezicht (rvt) speelt hierin een cruciale maar ook dubbele rol: enerzijds het uitoefenen van toezicht op het beleid en de financiën, anderzijds het functioneren als werkgever voor de schoolbestuurder. Deze werkgeversrol omvat veel meer dan alleen het afhandelen van contracten en salarissen: het vereist ook actieve coaching, ondersteunende begeleiding en een scherp oog voor het welzijn en de effectiviteit van de bestuurder en daarmee de mens achter de bestuurder. 

De wet over de werkgeversrol 

In de wet- en regelgeving, maar ook de governancecode vanuit de PO-Raad en VO-raad, wordt de werkgeversrol benoemd als een wettelijke verplichting. Met name de codes geven naast de harde kant van werkgeverschap ook aandacht aan de zachte kant van de werkgeversrol, zoals coaching en de begeleiding in professionele ontwikkeling van de bestuurder. De Wet op het Primair Onderwijs (WPO) en Wet op het Voortgezet Onderwijs (WVO) specificeren de governance en benadrukken dat de rvt verantwoordelijk is voor de aanstelling, beoordeling en eventueel ontslag van de bestuurder. 

Governancecodes Onderwijs PO en VO, hoewel niet wettelijk verplicht, bieden richtlijnen voor goed bestuur en toezicht in de onderwijssector. Belangrijke principes zijn: 

- regelmatige evaluatie van het functioneren van de bestuurder en het geven van feedback voor ontwikkeling. Hierbij is zowel aandacht voor de resultaten als voor ontwikkeling van competenties in relatie tot toekomstige opgaven; 

- actieve professionalisering van het bestuur en de gehele organisatie om continue ontwikkeling te faciliteren; 

- formele inventarisatie van professionaliseringsbehoeften en het vastleggen van afspraken hierover. 

De literatuur over de werkgeversrol

Ook de literatuur benadrukt bovenstaande principes van professionaliseren: gezamenlijke waardecreatie ontstaat pas door een open dialoog tussen bestuurder en toezichthouder met ruimte voor elkaar inzicht en beeldvorming. Hartger Wassink heeft het in zijn boek Goed Bestuur voor iedereen, over de zes principes voor maatschappelijk verantwoord bestuur en toezicht. Principe 4 –‘bestuur en toezicht versterken elkaar in hun wederzijdse rollen’– is daarbij een belangrijk principe. Het is volgens Wassink de verantwoordelijkheid van het intern toezicht om te zorgen voor een goede bedding, waarin de bestuurder zich vrij voelt dilemma’s te delen. Waarbij de bestuurder even niet daadkrachtig hoeft te zijn en kan zeggen: denk eens even met me mee. In die open dialoog komt de meest waardevolle informatie over de toekomst van de organisatie naar voren. 

Zorgplicht

Wesselo Governance is hierin meer uitgesproken en zegt in het boekje De 7 B’s van goed werkgeverschap, dat de ‘B’ van begeleiding onder de zorgplicht valt, die hoort bij de werkgeversrol van de toezichthouder. Oog hebben voor de mens achter de collegevoorzitter is minstens zo belangrijk als het toezicht houden op het functioneren. De les is dat de zorgplicht het beste belegd kan worden bij diegene die de meeste affiniteit ermee heeft en de beste klik heeft met de bestuurder en dat is niet altijd de voorzitter van de rvt.

Ontwikkelgesprekken

Zorgplicht, begeleiding, coaching, ontwikkeling en monitoring zijn stuk voor stuk termen die de zachte kant van de werkgeversrol belichamen. In dit artikel zullen we het verder hebben over ontwikkelen of ontwikkelgesprekken. Met ontwikkelen bedoelen we het proces van leren en ontdekken wat het beste aansluit bij elke professional in een steeds veranderende omgeving. Ontwikkelen betekent ook tijdig loslaten van wat niet meer effectief is of niet langer van waarde en het durven stoppen met achterhaalde of overbodige praktijken (Steffan Seykens, Activerende ontwikkelgesprekken).

Daarnaast gaat ontwikkelen ook om het bewuster worden van de essentie van elke professional: wie zij als mens werkelijk zijn en welke waarde zij kunnen hebben voor de organisatie. Als leidinggevende en werkgever ben je in de kern verantwoordelijk voor het creëren van een ontwikkelingscultuur. Dit komt ook tot uiting in de governancecode van de PO-Raad, waarin deze ontwikkeling wordt benadrukt.

Wat zegt de praktijk?

De centrale vraag die in een viertal interviews (twee gesprekken met bestuurders en twee met toezichthouders binnen het funderend onderwijs) werd verkend, is hoe de ontwikkelingscultuur tussen de bestuurder en de raad van toezicht vorm krijgt, met daarbij specifieke deelvragen over de structuur, rolverdeling, opbrengsten, randvoorwaarden, dilemma’s en haalbaarheid. De analyse van de verzamelde data uit de interviews leverde vijf belangrijke thema's op die de complexiteit en de nuances van de werkgeversrol vanuit de zachte kant van de rvt illustreren en tevens iets zeggen over de mate van effectiviteit. 

1. Formele structuur en processen en afstemmen van verwachtingen 

De interviews toonden aan dat een gebrek aan duidelijkheid in procedures en procesafspraken tot onverwachtse reacties en teleurstellingen kan leiden en daarmee tot een afname in onderling vertrouwen. Ook helderheid over waar een rvt op focust en welke ijkpunten van belang zijn in functioneren, geeft helderheid aan de bestuurder waarover hij of zij kan rapporteren. De procedures moeten zowel de gehele cyclus omvatten: dus niet alleen afspraken over functioneren en beoordelen, maar ook het gedeelte van ontwikkelen en coachen. Hierbij is van belang dat het ontwikkelaspect los staat van het beoordelen. 

‘In de renumeratiecommissie was hij kwetsbaar, in de raad was hij boos.’ (toezichthouder PO bestuur).

De helderheid in rollen binnen de rvt zelf is hierbij ook van belang: bijvoorbeeld de scheiding tussen de rollen van de voorzitter van de renumeratiecommissie en de voorzitter van de raad zelf. Wie gaat waarover en wat is vertrouwelijk en wanneer is openheid geboden? De invulling hiervan varieert per geïnterviewd bestuur. Rolvastheid is van belang, zeker in minder goede tijden. Een bestuurder moet het gevoel hebben dat hij zich kan uitspreken over dilemma’s zonder dat de toezichthouder op zijn stoel gaat zitten. 

2. Het onmisbare vertrouwen 

Een sterke vertrouwensrelatie tussen de rvt en de bestuurder is nodig voor open communicatie en het bespreken van kwetsbare onderwerpen. 

‘Ik kende alle namen van zijn kinderen. Soms ging het helemaal niet over beleid maar hadden we het over thuis. Dat bracht heel veel vertrouwen, totdat het niet meer goed ging. Toen was er frictie.’ (toezichthouder PO bestuur)

Echter, de inherente hiërarchie tussen rvt en bestuurder kan deze relatie belemmeren. Wanneer een bestuurder het idee heeft dat hij beoordeeld wordt wanneer hij zich kwetsbaar opstelt zal hij minder gemakkelijk openheid van zaken geven. Vandaar dat het zo belangrijk is dat vooraf met elkaar gesproken wordt over verwachtingen van elkaars rollen.

Literatuur geeft aan dat een visie op toezicht waarin de ruimte is voor elkaars rollen en samen werken aan een open dialoog vanuit verschillende verantwoordelijkheden, nieuwe inzichten brengt voor maatschappelijke ontwikkelingen en complexe vraagstukken. Wanneer er uit hiërarchie gedacht wordt en sterk de nadruk ligt op de rol van toezicht als toetser van beleid, gekoppeld aan een oordeel, zal er weinig ruimte ontstaan voor de bestuurder om zijn twijfels, ideeën en persoonlijke overtuigingen te uiten. 

‘De toezichthouder kan iemand maken of breken, wat een zware verantwoordelijkheid met zich meebrengt. Hierdoor is het een illusie om volkomen openheid te creëren tussen bestuurder en toezichthouder.’ (toezichthouder VO bestuur) 

Het creëren van een veilige omgeving waarin de bestuurder zich op zijn gemak voelt om zowel successen als uitdagingen te delen, is van doorslaggevend belang. Dit vereist echter sensitiviteit en emotionele intelligentie van de rvt-leden. 

3. Coachende vaardigheden en expertise 

De werkgeversrol, specifiek de begeleiding en coaching, wordt opgepakt door de renumeratiecommissie en de voorzitter van de raad. De voorzitter van de raad zit in de meeste gevallen ook als lid in de renumeratiecommissie. Opvallend is dat de voorzitter van de renumeratiecommissie vaak de persoon is die een achtergrond heeft in humanresourcesmanagement en daarmee ook weet hoe belangrijk het is om de persoon te zien achter de bestuurder. Wanneer deze visie ontbreekt, is het de vraag of deze kant van de werkgeversrol goed van de grond komt. 

‘Beter stimuleer je intervisie en externe coaching trajecten dan dat je zelf als amateur aan de slag gaat.’ (toezichthouder VO-bestuur) 

Een reflectie van een van de geïnterviewden was dat openheid een belangrijk goed is, maar dat dit in de gesprekken altijd gekoppeld moet worden aan de relevantie voor het functioneren van de bestuurder en dus de organisatie. Alleen maar een luisterend oor en begrip bieden schept verkeerde verwachtingen, omdat uiteindelijk het functioneren beoordeeld dient te worden. Gedeelde verwachtingen zijn vooral van belang wanneer het functioneren van de bestuurder twijfels gaat oproepen bij de rvt. 

‘Het is zaak om niet door te schieten in die coachende rol, tijdig weten wanneer we moeten interveniëren, durven ingrijpen als verbetering uitblijft.’ (toezichthouder PO) 

4. Kennis en inzicht in de organisatie

Kennis van de organisatie en de specifieke context waarin de bestuurder opereert is onmisbaar voor gerichte ondersteuning. Toezichthouders met meer inzicht in de operationele uitdagingen van de bestuurder konden effectiever begeleiden. Gebrek aan deze kennis leidde vaak tot minder relevante gesprekken en een minder effectieve bijdrage aan de prestaties van het bestuur. Een toezichthouder sprak de volgende woorden uit: ‘Wie ben ik om wat te vinden of te coachen, ik sta zo ver van de persoon af.’ Het gebrek aan tijd en de beperkte mogelijkheden om bezoeken af te leggen werden vaak geciteerd als hindernis voor het verkrijgen van de benodigde kennis en inzicht. Ook in combinatie met de beloning die tegenover deze actieve invulling van de toezichtrol staat. 

5. De proactieve rol van de bestuurder

Een opvallend thema uit de interviews is de noodzaak van een proactieve houding van de bestuurder zelf. De geïnterviewde bestuurders benadrukten het belang van eigen initiatief bij het opbouwen van een constructieve relatie met de rvt. Proactieve rapportage, het openlijk delen van onzekerheden en uitdagingen en het zelf initiëren van gesprekken werden als eigen verantwoordelijkheid gezien. Dit past in de gedachte dat de professioneel zelf verantwoordelijk is voor de eigen ontwikkeling en professionalisering. De interviews suggereerden dat bestuurders die hun eigen ontwikkelpunten proactief identificeerden en specifieke ondersteuning vroegen aan de rvt, succesvoller waren in het verkrijgen van de nodige steun en begeleiding en zich daardoor ook zekerder voelden. 

‘De steun van mijn RvT heeft mij overeind gehouden. Als zij aan mij waren gaan twijfelen, dan zat ik nu thuis.’ (bestuurder PO) 

Deze proactieve houding kon slechts bestaan wanneer de toezichthouder voldoende ruimte gaf aan de bestuurder. Hierbij werd expliciet genoemd dat er ook ruimte moet zijn om fouten te maken. 

‘Voor mij is het belangrijk dat zij mij de ruimte geven, ook soms om fouten te maken en niet constant toezicht houden. Ze moeten in staat zijn vertrouwen te geven en rolvast te zijn.’ (bestuurder PO) 

Conclusies

Terug naar de centrale vraag: Hoe wordt de werkgeversrol in de praktijk vormgegeven en welke factoren bepalen de effectiviteit ervan? We kunnen concluderen dat deze rol in belangrijke mate wordt ingevuld door de voorzitter van de raad van toezicht en de remuneratiecommissie. De mate van 'zorgplicht' die hierbij wordt nagestreefd, is sterk afhankelijk van de visie van de rvt op deze rol, alsook van de kennis en betrokkenheid van de individuele leden die zich hier actief voor willen inzetten. Hoewel er wettelijk gezien geen strikte vereisten zijn, benadrukken de governancecodes het belang van voortdurende ontwikkeling. De literatuur bevestigt dat waardecreatie alleen mogelijk is binnen een open dialoog, zowel voor inhoudelijke onderwerpen als voor persoonlijke ontwikkelingsvraagstukken. 

Gesteund en gezien

Uit de interviews blijkt dat dit belang breed wordt erkend. Enerzijds is het cruciaal voor de ontwikkeling van de bestuurder en daarmee voor de organisatie, anderzijds vormt het een essentiële bron van informatie voor de rvt om adequaat te kunnen coachen, begeleiden of tijdig te interveniëren. Vanuit beide perspectieven – de bestuurder en de toezichthouder – wordt het belang erkend van een werkgeversrol die aandacht besteedt aan persoonlijke ontwikkeling en de mens achter de functie. De bestuurder voelt zich gesteund en gezien, terwijl de toezichthouder zich betrokken voelt. De bestuurder hecht veel waarde aan eigen initiatief van het agenderen van onderwerpen en vraagstukken, terwijl de toezichthouder de transparantie zoekt. 

Blinde vlekken

Een evenwichtige relatie tussen de raad van bestuur en de raad van toezicht is van groot belang. Met name op persoonlijk vlak leven er veel vragen en onzekerheden bij de bestuurder. Daarbij loopt hij of zij ook het risico op blinde vlekken. Er zijn namelijk maar weinig mensen in de directe omgeving van de bestuurder die in staat zijn om te spiegelen, coachen, vragen te stellen en te reflecteren. Goed toezicht draait dan ook luisteren, vragen stellen, durven twijfelen, afwegen en samen, vanuit verschillende rollen, zoeken naar de juiste stappen binnen maatschappelijke opgaven. Maar altijd gerelateerd aan de bedoeling van de organisatie in haar eigen maatschappelijke context. 

Bernadette de Munk is partner van Qlasse Advies en clusterdirecteur Molenwaard (O2A5 openbaar onderwijs). Ze schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR Governance.

Klik hier voor contact met Bernadette de Munk.

Literatuur 

• Hartger Wassink, Goed bestuur voor iedereen. Naar maatschappelijke verantwoord bestuur en toezicht, november 2024. 

• GITP, HRevolutie. In dialoog over de ontwikkeling van mens en organisatie, 2012. 

• NR Governance, Toolkit Toezicht Onderwijs. Stevig toezicht voor goed onderwijsbestuur.  

• NR Governance, Toolkit Commissariaat. Zinvol toezicht begint met inzicht, 2025. 

• Steffan Seykens, Activerende ontwikkelingsgesprekken, 2024. 

• Suzanne van der Eerden, Tafelgesprek: ‘De relatie tussen bestuurders en de Raad van Toezicht’, DUXTalks, 7 november 2023. 

• Wesselo Governance, De 7 B’s van goed werkgeverschap, 2024.