Toezicht op een herstelplan in 10 stappen

Herstructurering
Hoe kan een faillissement en mogelijk zelfs een WHOA-procedure voorkomen worden?

Een scherpe omgevingsanalyse, een gedegen turnaround strategie en een hands-on operationeel actieplan: een solide herstelplan laat zien dat een bedrijf levensvatbaar is en toekomst heeft. Op basis daarvan kan de rechter besluiten een dwangakkoord aan de schuldeisers op te leggen, volgens de nieuwe Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA). Harald de Graaf, vennoot Custom Management Interim Directeuren, illustreert de kracht van een gedegen herstelplan aan de hand van een casus en schetst de rol van de raad van commissarissen daarbij.

Per 1 januari van dit jaar is de WHOA (Wet Homologatie Onderhands Akkoord) in werking getreden. Deze wet biedt bedrijven in zwaar weer de mogelijkheid via de rechter een dwangakkoord te sluiten met schuldeisers, om zo een faillissement te helpen voorkomen. Vóór de invoering van de wet kon zo’n akkoord getorpedeerd worden door een of enkele dissidenten, waardoor het bedrijf vaak niet meer te redden was.

De nieuwe wet voorziet in ‘homologatie’ van het akkoord voor alle categorieën schuldeisers: concurrente schuldeisers (crediteuren zonder wettelijke voorrang), preferente schuldeisers (crediteuren met een wettelijke voorrang) en zogenoemde separatisten: schuldeisers die een vordering met voorrang kunnen innen vanwege verkregen zekerheden, zoals pand- of hypotheekrechten. Een categorie schuldeisers is in the money als hun vordering bij faillissement geheel of gedeeltelijk wordt uitbetaald. Per in the money-klasse moet met twee derde meerderheid (in geld) vóór het akkoord worden gestemd.

Insolventietoets en herstelplan

Daarnaast moet het bedrijf aan een aantal andere voorwaarden voldoen voor de rechter een dwangakkoord oplegt. Allereerst moet met een insolventietoets worden aangetoond dat de onderneming in de nabije toekomst niet meer aan haar verplichten kan voldoen. Verder moet worden aangetoond dat het bedrijf levensvatbaar is. Voordat de rechter tot homologatie van het akkoord met de schuldeisers overgaat, wil deze zich ervan vergewissen dat het bedrijf na een herstructurering weer toekomst heeft. Een solide herstelplan is daarvoor essentieel.

Het herstelplan moet de volgende zaken belichten: aard, oorzaak en omvang van de financiële problemen, de pogingen die zijn ondernomen om deze op te lossen, de herstructureringsmaatregelen die onderdeel zijn van het te sluiten homologatie-akkoord, de wijze waarop deze maatregelen bijdragen aan een oplossing en hoeveel tijd de uitvoering van deze maatregelen naar verwachting zal vergen.

Wie schrijft het herstelplan?

Een schuldenaar kan zelf een akkoord op basis van een herstelplan ter stemming voorleggen aan de schuldeisers en daarna ter homologatie aanbieden. Ook kunnen andere stakeholders het initiatief tot een WHOA-procedure nemen, zoals schuldeisers, aandeelhouders en de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging. De raad van commissarissen (rvc) heeft zelf niet het recht om een WHOA-procedure te initiëren, maar kan het bestuur wel op die mogelijkheid wijzen en vragen om de wenselijkheid daarvan te onderzoeken. De rechter zal een herstructureringsdeskundige benoemen, behalve als de schuldenaar de procedure start en aangeeft het proces zonder herstructureringsdeskundige te willen doorlopen.

De herstructureringsdeskundige: schaap met vijf poten

De herstructureringsdeskundige moet onafhankelijk zijn en expertise hebben op het gebied van financiën en insolventierecht. Daarnaast moet de herstructureringsdeskundige over bedrijfskundige kennis beschikken en de markt waarin het bedrijf opereert goed in kaart kunnen brengen. De rechter is dus op zoek naar een schaap met vijf poten. Bij de aanvraag van de procedure moeten ten minste twee offertes bijgevoegd zijn van onafhankelijke personen die de rol van herstructureringsdeskundige op zich zouden kunnen nemen. De rvc zal betrokken willen worden bij de selectie van de aan de rechter voor te stellen kandidaten voor de rol van herstructureringsdeskundige.

In de praktijk zullen de uitdagingen waarvoor de organisatie zich gesteld ziet medebepalend zijn voor het profiel van de herstructureringsdeskundige: juridisch, financieel en/of bestuurlijk ervaren. Met hun brede ervaring passen interim directeuren zelf goed in dat profiel of kunnen ze een coördinerende rol vervullen en – waar nodig - de benodigde expertise erbij betrekken. De rvc heeft een informatieverplichting naar de herstructureringsdeskundige. Andersom zal de rvc ook graag de vinger aan de pols willen houden en de herstructureringsdeskundige vragen om regelmatige updates over de gang van zaken.

Herstelplan in tien stappen

De interim directeur als herstructureringsdeskundige - of een andere partij met die rol - moet dus een helder en overtuigend beeld schetsen van de levensvatbaarheid van de organisatie. Het herstelplan vormt daarmee een cruciaal - en het meest lijvige - onderdeel van de WHOA-aanvraag. Jan Adriaanse en Erik in ’t Groen reiken in hun boek boek Zwaar weer ondernemen. De overlevingsgids voor ondernemers een structuur van tien punten aan voor het maken van herstelplannen. Op basis van deze structuur laten we zien hoe een herstelplan wordt opgesteld, geïllustreerd aan een hypothetische casus. De rvc doet er verstandig aan om goed toezicht te houden op de totstandkoming van het herstelplan (en de latere uitvoering ervan) en kan daarvoor eveneens deze structuur hanteren.   

De casus betreft een mkb-onderneming waar de liquiditeit ernstig onder druk staat. De bank overweegt een WHOA-procedure te starten, omdat de verstrekte lening onvolledig gedekt is door zekerheden en bij faillissement een aanzienlijk deel van de lening zal moeten afschrijven. De directeur-aandeelhouder stelt een interim directeur aan als chief restructuring officer, om ondersteuning te bieden bij het schrijven en uitvoeren van het herstelplan. De interim directeur doorloopt tien stappen bij het maken van het herstelplan. 

Stap 1 Schets het profiel van de onderneming: ontstaansgeschiedenis, businessmodel en organisatiestructuur, plus financiële en operationele problemen

Het bedrijf ‘Hokje’ is een mkb-onderneming met een omzet van tien miljoen euro en veertig mensen in vaste dienst, naast een flexibele schil van tien fte. Het bedrijf kent een platte organisatiestructuur: de directeur-grootaandeelhouder (dga) stuurt de medewerkers direct aan. Deze structuur heeft geen gelijke tred gehouden met de recente groei van de organisatie (een verdubbeling in de afgelopen twee jaar) en het aangaan van nieuwe activiteiten. Verticale integratie binnen de keten heeft tot gevolg dat er meer gevraagd wordt van de organisatie, zowel op het gebied van calculaties, planning als bezetting van de projecten. Daardoor wordt op meerdere projecten de begroting overschreden en worden de marges dun of negatief Gedurende de laatste maanden zijn de verkoopcijfers bovendien behoorlijk teruggelopen. Inmiddels staat de liquiditeit ernstig onder druk.

Stap 2 Analyseer de omgeving: marktontwikkelingen en de invloed van overige externe krachten

In eerste instantie wordt de coronacrisis als de oorzaak van de teruglopende omzet gezien, maar uit een externe analyse blijkt dat deze juist een kans vormt. Tijdens de lockdown besluiten veel bedrijven om plannen die al lang op de plank liggen versneld uit te voeren. Wel is er sprake van uitdagingen: de toegenomen complexiteit vraagt veel van het productieproces en de grotere volumes leiden tot meer fouten in de werkvoorbereiding. In afwachting van aanvullende informatie of materialen, staan de machines van de voor de productie verantwoordelijke onderaannemers vaak stil.

Stap 3 Ventileer een turnaround visie: uitdagingen voor bedrijf en product en beoogde positionering

Het is voor zowel de dga als de medewerkers duidelijk dat er iets moet veranderen. Op basis van gesprekken, in groepen en individueel, wordt een visie voor het bedrijf geformuleerd. Kernpunten:

  • behoefte aan heldere organisatiestructuur en duidelijke verantwoordelijkheden;
  • activiteiten concentreren op één of twee markten;
  • binnen het geselecteerde segment de beste zijn, op het gebied van klantenservice en kwaliteit van de geleverde dienst/product;
  • procesverbeteringen, zodat er minder fouten worden gemaakt in voorbereiding en uitvoering;
  • een gematigde groei van het bedrijf, met 10% per jaar;
  • een sterke relatie met een selecte groep klanten.

Stap 4 Formuleer een turnaround strategie: kostenreductie en andere stappen voor herstel van winstgevendheid en omzetgroei

De selectie van één marktsegment biedt de mogelijkheid tot standaardisatie, toespitsing van de interne processen en een kostenbesparing van 10-12%. De doelstelling is de omzet de komende vijf jaar te laten groeien met 25 procent ten opzichte van het succesjaar 2019.

Stap 5 Maak een operationele analyse: de belangrijkste uitdagingen in de primaire bedrijfsprocessen en supportfuncties

Calculaties worden tot in detail uitgewerkt, wat veel tijd vergt en specifieke kennis vereist. De prijsstelling is op ‘kost-plus’-basis. Offertes worden ad-hoc samengesteld en er worden fouten gemaakt in tekeningen en bestellingen. Er wordt gewerkt met een opdrachtbevestiging van de klant of akkoord op een offerte. Hierdoor ontstaat geregeld onduidelijkheid in de uitvoering en zijn zaken onvoldoende vastgelegd. Ook ontstaan er discussies of activiteiten uitgevoerd worden als meerwerk, of onderdeel zijn van de oorspronkelijke overeenkomst.

De rollen binnen de organisatie zijn niet duidelijk gedefinieerd, waardoor meerdere mensen gelijktijdig aan hetzelfde project werken. Hierdoor wordt dubbel werk verricht of blijven er zaken liggen. Door de directe stijl van leidinggeven van de dga zijn geen formele rapportagelijnen gedefinieerd en zijn de medewerkers afwachtend geworden.

Stap 6 Schrijf een operationeel actieplan: oplossingen voor operationele problemen en implementatie turnaround strategie

Het eenhoofdige leiderschap van de dga wordt verbreed. De organisatiestructuur wordt aangepast: er wordt een managementteam geformeerd, dat verantwoordelijk wordt voor verkoop, productie en financiën. De dga zal zijn verantwoordelijkheden op deze terreinen moeten delegeren. De leden van het managementteam moeten op hun beurt verantwoordelijkheid leren dragen, beter op elkaar ingespeeld raken en elkaars sterktes en zwakten leren kennen en aanvullen. Het organiseren van teamsessies moet het interne leiderschap versterken.

Ook de operationele processen worden versterkt. Zo zal er op meer gestructureerde wijze met de leveranciers/ onderaannemers worden samengewerkt, worden er projectmanagers benoemd en gaat de verkoopafdeling onderzoek doen naar marktprijzen voor de te leveren oplossingen. Hierdoor kunnen betere keuzes gemaakt worden in welke projecten het bedrijf wil aanbieden, worden fouten in de calculaties gereduceerd en wordt het offerteproces efficiënter, waardoor er meer aanbiedingen gedaan kunnen worden. Meer standaardisatie zorgt voor minder fouten in de uitwerking.

Ook het contractmanagement moet verbeteren. Voor elk project zal een opdrachtbevestiging worden gemaakt, met daarin duidelijk opgenomen wat wel en niet tot de leveringsomvang behoort. Meerwerk wordt tijdens de werkzaamheden direct met de opdrachtgever besproken en pas uitgevoerd als er een opdracht is verstrekt.

Stap 7 Maak financiële projecties: toekomstige winstgevendheid, cashflow forecast, scenario-analyse, beoogde schuldenstructuur en communicatieplan voor financiële stakeholders

Uit de analyses blijkt dat “Hokje” over zes maanden niet meer aan haar verplichtingen kan voldoen. Er is immers sprake van een toenemend liquiditeitstekort.

Ook blijkt dat het bedrijf, na implementatie van het turnaround plan, levensvatbaar is. De winstgevendheid komt in de basecase uit rond de 10%. Er is echter een kapitaalinjectie nodig van 800.000 euro voor het uitvoeren van de plannen en de geplande investeringen. De reorganisatiewaarde van de onderneming wordt berekend op 18 miljoen euro. Zonder de kapitaalinjectie gaat het bedrijf failliet. De liquidatiewaarde van de organisatie is vastgesteld op zeven miljoen euro .

Het bedrag van 800.000 euro lijkt in eerste instantie geen grote investering, maar in eerdere gesprekken is de dga bij de banken op een dichte deur gestuit. De dga heeft zelf onvoldoende middelen om in de kapitaalsbehoefte voorzien en ook de minderheidsaandeelhouders hadden tot voor kort geen interesse om bij te storten.

Stap 8 Neem een tijdschema op: implementatieproces, inclusief mijlpalen, kpi’s en communicatieplan richting medewerkers en andere stakeholders

De doelstelling is om alle organisatiewijzigingen binnen vier maanden uitgevoerd te hebben. Het herstelplan is al gedegen voorbereid, waardoor de maatregelen redelijk eenvoudig en snel door te voeren zijn.

Stap 9 Doe een risicoanalyse: reality check van het herstelplan

Het inventariseren van de risico’s creëert een realistisch beeld en voorkomt dat de gekozen uitgangspunten te optimistisch zijn. Dat vergroot de betrouwbaarheid van het herstelplan. Na de analyse van de relevante risico’s voor het bedrijf blijkt dat er slechts een beperkte bandbreedte is tussen het worstcasescenario en het bestcasescenario. De voorspellende waarde is dus relatief hoog: de kans is groot dat het geschetste beeld overeenkomt met de werkelijkheid.

Stap 10 Besluit met een samenvatting: de kern van het herstelplan

Een goede samenvatting brengt het herstelplan terug tot de essentie en scheidt hoofdzaken van bijzaken.

Toepassing van het herstelplan

In deze casus heeft het maken van het herstelplan alle stakeholders veel inzicht gegeven. Een WHOA-procedure zal er waarschijnlijk toe leiden dat alle partijen, behalve de belastingdienst, financieel moeten inleveren. Daarnaast laat het herstelplan zien dat er een uitweg is uit de penibele situatie waarin het bedrijf verkeert. Er is vertrouwen in het herstelplan, de dga gaat opnieuw met alle partijen om tafel en er worden nieuwe afspraken gemaakt:

  • De aandeelhouders gaan met de pet rond en brengen gezamenlijk 500.000 euro bijeen.
  • De bank heeft ook vertrouwen in het plan en verstrekt een aanvullende lening voor 300.000 euro.
  • De leveranciers gaan akkoord met het afschrijven van de helft van hun vorderingen en een langere betalingstermijn voor de andere helft. Deze crediteuren kiezen dus eieren voor hun geld: ze zouden in het geval van een faillissement volledig buiten de boot vallen en binnen de WHOA-procedure  mogelijk maximaal slechts 20 procent van hun vorderingen voldaan krijgen.
  • De Belastingdienst accepteert uitstel van betaling.

Eind goed al goed, het bedrijf heeft nu een passende kapitaalstructuur en via een gedegen herstelplan uitzicht op winstgevendheid in de nabije toekomst. Een WHOA-procedure bleek uiteindelijk niet nodig om een faillissement te voorkomen.

De bottom line

De WHOA is een goed aanvullend hulpmiddel om bedrijven in de problemen te ondersteunen bij het herstructureren van de schulden. Bovendien heeft de nieuwe wet mogelijk al een positieve invloed vóórdat de procedure daadwerkelijk wordt gestart, zoals in deze casus. Daarvóór was het bedrijf niet in staat om partijen te interesseren om mee te denken in oplossingen. Pas nadat er, onder druk van een mogelijke WHOA-procedure, een gedegen plan was gemaakt bleek de potentie van het bedrijf en nam de interesse van de stakeholders om deel te nemen onmiddellijk toe. In deze casus was een WHOA-procedure uiteindelijk zelfs niet nodig. Deze situatie zal in de praktijk vaak voorkomen.

Ook blijkt uit deze casus de kracht van een goed herstelplan om op zichzelf gezonde bedrijven te helpen redden van een onnodig faillissement. In veel bedrijven zit het management al lange tijd in een benarde situatie. Dat maakt het soms moeilijk om een oplossing voor de problemen te zien. Met een gestructureerde aanpak komen alle aspecten van de bedrijfsvoering aan de orde en wordt er vanuit meerdere invalshoeken gekeken naar de problematiek van de organisatie. Dat helpt om partijen te overtuigen van de toekomstige potentie van de organisatie. Daarmee wordt ook de rol van de herstructureringsdeskundige - het eerdergenoemde schaap met de vijf poten - eenvoudiger. Als de rol van de herstructureringsdeskundige wordt vervuld door een interim directeur, profiteert het bedrijf bovendien van diens frisse blik als buitenstaander, netwerk en ervaring bij het opstellen en uitvoeren van het herstelplan.

De rvc – immers ook een betrokken buitenstaander – zal in nauw contact willen staan met de herstructureringsdeskundige en zal proactief toezicht willen houden op het opstellen van het herstelplan.     

Klik hier voor contact met Harald de Graaf.