Toezichthouder van de toekomst is zich bewust van onbewuste emoties

Commissarissen moeten kritischer leren kijken naar de effecten van onbewuste emoties op de verhoudingen in de boardroom en daarmee de kwaliteit van het toezicht. Daan de Roo van Alderwerelt, executive coach en zelf toezichthouder, schetst de onderliggende oorzaken van groepsdenken en projectie en doet aanbevelingen. ‘Piet reageerde de onverwerkte frustraties over zijn vader af op de voorzitter van de raad van commissarissen, die toevallig net zo sprak.’

Steeds vaker wordt er bij toezichthouderschap en boardroom dynamics aandacht gevraagd voor psychodynamische en relationele aspecten en de invloed daarvan op de kwaliteit hiervan. Trudy Blokdijk zet deze aspecten in haar publicaties Taakvolwassen intern toezicht, delen 1 en 2 zelfs hoog op de lijst van vereisten waaraan minimaal zou moeten worden voldaan voor goed toezicht.

Besluitvorming beïnvloed door onbewuste emoties

Dat boardroom dynamics bepalend kunnen zijn voor de kwaliteit van het toezicht is breed geaccepteerd, maar minder duidelijk is hoe die relatie werkt. In bestaande publicaties lijkt veel aandacht te bestaan voor het inhoudsniveau, maar veel minder voor het betrekkingsniveau. Jan Moen pleit in zijn boek Hectiek in de Bestuurskamer voor meer aandacht voor soft skills. Verder vraagt Charlotte Perquin-Deelen in haar proefschrift Biases in de boardroom en de raadkamer aandacht voor de persoon achter de bestuurder en het onbewuste. Dit laatste wordt vooral ingegeven door onderzoek dat erop wijst dat veel van onze beslissingen veelal worden beïnvloed door het onbewuste. Om nader inzicht te verkrijgen in de rol die onbewuste emoties kunnen spelen op betrekkingsniveau - en daarmee op de primaire taak van de toezichthouder - moet ook de persoon achter de toezichthouder in beeld komen, evenals het systeem waarin wordt geacteerd. Hieronder worden deze achtereenvolgens zowel in groepsdynamisch als in individueel verband geschetst.   

De toezichthouder en groepsdynamiek

Vanuit de groepsdynamische benadering kennen we het fenomeen groupthink: de neiging van een groep te streven naar harmonie om de groep heel te houden (unanimity pressure). Groupthink wordt gezien als afweermechanisme tegen angstgevoelens, vooral om buiten de groep te vallen. De groep heeft moeite om medegroepsleden te zien als critical friend, wat een rijke uitwisseling van onafhankelijk gevormde meningen als grondslag voor kwalitatief goede besluitvorming ondermijnt.

Groepsmentaliteit versus mentaliteit van de basisveronderstellingen

Minder bekend in Nederland, eveneens kijkend vanuit het groepsperspectief, is het gedachtegoed van de Britse psychoanalyticus en oud-militair Wilfried Bion. Centraal hierin staan irrationele eigenschappen van onbewust groepsleven en het spanningsveld tussen de groep en het individu.

Bion onderscheidt twee tendensen in groepen voor het uitvoeren van een primaire taak:

1. de tendens en wens om de uitdagingen het hoofd te bieden en zich te richten op de primaire taak (werkgroepmentaliteit), en:
2. de tendens en wens om het werken aan de primaire taak te vermijden, indien dit te pijnlijk is, of indien dit een psychologisch conflict binnen of tussen groepsleden met zich mee zou kunnen brengen. Het handelen in deze groep is erop gericht om tegemoet te komen aan de onbewuste behoeften van haar leden om interne conflicten en vooral angstgevoelens te beperken of te vermijden (bijvoorbeeld de angst om dom over te komen, niet geaccepteerd te worden, alleen te staan, niet aardig te worden gevonden, met conflicten te worden geconfronteerd, et cetera. Dit noemt Bion de mentaliteit van de basisveronderstellingen.

Drie soorten basisveronderstellingen

Bion onderscheidt binnen de tweede groep drie soorten basisveronderstellingen: afhankelijkheid, flight-fight en paarvorming. Alle drie geven aanleiding tot een complex van gevoelens, gedachten en gedrag.

1. In de afhankelijkheidsgroep gedraagt de groep zich alsof haar primaire taak slechts bestaat uit het dienen van de belangen en wensen van haar leden. De leider van de groep wordt geacht ervoor te zorgen dat de leden zich goed voelen en beschermt hen tegen de spanningen en mogelijke negatieve gevoelens die het uitvoeren van de primaire taak met zich meebrengt. Dit schept rust en de illusie van veiligheid, beschermd door een dominante en geïdealiseerde (bijna messiaanse) leider.

   Gevolg: verstoorde ontwikkeling van het teamfunctioneren, verstoorde inzet van aanwezige capaciteiten en daarmee tevens een mogelijk veronachtzaamd toezicht.

2. In de fight-flight groep houdt de groep zich bezig met het vluchten van of vechten tegen een denkbeeldige vijand en wordt de noodzaak tot het uitvoeren van de primaire taak genegeerd. De leden kijken naar de leider die hen aanspoort voor een van beide varianten. Het zich richten op de (denkbeeldige) vijand leidt tot de nodige afleiding van en passiviteit ten aanzien van het werken aan de primaire taak.

   Gevolg: toezichthouders en bestuurders richten zich in hun werk dusdanig op een (vermeende) bedreiging (bijvoorbeeld een gevreesde, maar niet reële fusie of overname) dat het toezicht op het functioneren van de reguliere dienstverlening of het realiseren van de bestaande lange termijndoelstelling veronachtzaamd wordt.

3. De derde basisveronderstelling ‘paarvorming’ (of utopie) houdt in dat de groep erop rekent dat twee van hen of één van hen met een externe, zullen zorgen voor een toekomstige oplossing van de huidige uitdagingen. De groep is gericht op de toekomst als een soort verdediging tegen en escape uit het heden.

   Bijvoorbeeld: de illusoire verwachting dat de voorzitters van de raad van bestuur (RvB) en de raad van commissarissen/toezicht (RvC/T)  samen zullen zorgen voor een beter volgend kwartaal/jaar en de leden van de raad het min of meer aan hen kunnen overlaten. In plaats van allen verantwoordelijkheid te nemen en bijvoorbeeld kritische en zinnige vragen aan het bestuur te stellen, laat men het uitvoeren van de taak over aan het (messiaanse) duo.

In alle drie de varianten gedraagt men zich in de groep alsof de basisveronderstellingen belangrijker zijn dan de primaire taak waarvoor de groepsleden eigenlijk bij elkaar zijn.

Het concept van de basisveronderstellingen is niet het enige instrument waarmee invloed van onbewuste emoties en processen kan worden geanalyseerd en is zeker niet alles omvattend. Desondanks kan het nuttig zijn om dit concept in gedachten te houden, niet alleen tijdens periodieke (zelf)evaluaties, maar zeker ook gedurende het jaar: om te checken of je als raad nog wel on task bent en of je je niet door (onbewuste) emoties hebt laten verleiden om je primaire taak te veronachtzamen.

De persoon achter de toezichthouder

In samenhang met het groepsperspectief, is het ook nuttig om te kijken naar de persoon áchter de individuele toezichthouder bij de uitoefening van diens rol. Het begrip ‘persoon’ impliceert verbondenheid met alle aspecten van de persoonlijkheid, inclusief intra- en interpersoonlijke aspecten, waaronder eerdere ervaringen: vanuit de vroege kindertijd en/of met belangrijke personen, tot latere werkervaringen. Deze ervaringen kunnen invloedrijke emotionele drivers vormen, bijvoorbeeld via projecties van deze ervaringen op situaties in het heden.

Projecties

Projecties, zowel positieve als negatieve, gaan altijd gepaard met emoties. In veel situaties zijn we ons niet bewust van deze drivers, terwijl we er ons vrijwel constant door laten leiden. Het is vaak de basis van ons denken en handelen en beïnvloedt zodoende ook ons functioneren in raden van commissarissen en toezicht. We zien door onze projecties onze omgeving en de ander niet zoals ze werkelijk zijn, maar gekleurd door onze eigen complexen. Om ons eigen handelen in relatie tot en met anderen goed te begrijpen is het essentieel ons bewust te zijn van deze projectieve mechanismes. Je kunt je dan gemakkelijker losmaken van je eerste, mogelijk onjuiste, indrukken en die vervangen door beelden die dichter bij de realiteit zitten. De informatieverwerking en besluitvorming zal dan in mindere mate gebaseerd zijn op mogelijk onjuiste aannames en daarmee de kwaliteit van het toezicht ten goede komen.

Overdracht

Een bekende vorm van projectie met betrekking tot  personen is overdracht. Een voorbeeld: Piet zit sinds kort in de rvc van organisatie K. Hij voelt zich niet op z’n gemak met voorzitter Jan en neemt permanent een tegenovergestelde positie in. Dit lijkt steeds minder met de inhoud van de discussie te maken te hebben. Het verloop en de besluitvorming van de raad worden ondertussen behoorlijk verstoord. Onderlinge gesprekken leveren weinig op, behalve dat Piet ineens meldt dat zijn vader ook altijd op de wijze sprak zoals de voorzitter en dat hij zich daar zijn hele leven al groen en geel aan heeft geërgerd. Dit lijkt erop te duiden dat Piet zijn ervaring(en) en frustratie met zijn vader nog niet verwerkt heeft en deze tijdens de raadsvergaderingen uit en afreageert op de voorzitter.

Diversiteit leidt tot toenemende complexiteit

Dit is een relatief simpel voorbeeld van disfunctionele communicatie, veroorzaakt door onbewuste emoties. In de praktijk zijn situaties vaak veel complexer. Misinterpretatie in raden van uitlatingen of gedragingen van leden, bestuurders of andere informatiebronnen als gevolg van onbewuste processen, zijn vaak te wijten aan een gebrek aan kennis of begrip van onbewuste psychodynamische verschijnselen. De opvatting lijkt ondertussen post te vatten dat toezichthouders die niet beschikken over deze kennis en inzichten, niet voldoende uitgerust zijn voor hun rol. Dit zou te meer het geval zijn in steeds meer divers samengestelde raden (qua geslacht, etniciteit, leeftijd, seksuele oriëntatie, afstand tot de arbeidsmarkt, cultuur, et cetera), waardoor de complexiteit toeneemt. De groeiende noodzaak van diversiteit in discipline, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, digitalisering en artificial intelligence, versterkt bovendien de noodzaak tot nadere diversifiëring, ook in kennis, ervaring en competenties aangaande de hier besproken psychodynamische verschijnselen.

Emoties bepalend tijdens cruciale beslismomenten  

Alhoewel dit alles slechts een beperkt beeld geeft van onbewuste en emotionele aspecten van (groeps)taakrollen, zoals toezichthouderschap, hebben we kunnen zien dat onbewuste emoties een invloedrijke en disfunctionele rol kunnen spelen. Hoewel de mate van gevoeligheid voor de besproken fenomenen verschilt, is niemand gevrijwaard van het risico dat onze onbewuste emoties het tijdens cruciale beslismomenten voor het zeggen hebben. Dat toont aan dat bewustwording van en het leren omgaan met deze processen belangrijke voorwaarden zijn voor persoonlijke leiderschapskwaliteiten, zoals vereist voor hedendaags goed toezichthouderschap. De grote bedrijfsmatige en maatschappelijke belangen die veelal met besluitvorming binnen raden gepaard gaan, onderstrepen die noodzaak nog eens, ook vanuit het oogpunt van gezond risicomanagement.

Zes aanbevelingen

Om de bovenstaande uitdagingen enigszins het hoofd te bieden kunnen we het volgende doen:

• Zorg voor voldoende basiskennis van en ervaring met deze psychodynamische relationele processen binnen de rvc/rvt: onder de leden, maar in elk geval bij de voorzitter. De voorzitter heeft een speciale verantwoordelijkheid om de dynamiek te herkennen en deze op effectieve wijze in goede banen te leiden.

• Zorg dat de raad psychodynamische relationele aspecten tot hun recht laat komen, evenals het cruciale belang daarvan voor het effectief functioneren van de raad, zowel in de gezamenlijk tot stand te brengen toezichtvisie als het diversiteitsbeleid.  

• Zorg ervoor dat de raad regelmatig - naast de permanente reflectiemodus - liefst één keer per jaar, het functioneren evalueert onder begeleiding van een competente externe begeleider, waarbij niet geschuwd wordt psychodynamische processen te adresseren. Ook hier speelt de voorzitter een cruciale rol.

• Vergaar zelf als (aankomend) toezichthouder, voor zover nog niet aanwezig, minimaal basale kennis op het gebied van intra- en interpersoonlijke psychologische processen. In het bijzonder over projectieve processen en de invloed van eerdere en (vroeg)kinderlijke ervaringen op ons (onbewuste) denken en handelen als volwassenen in de werkcontext. Verhoog je professionaliteit op dit gebied bij voorkeur via ervaringsleren op het gebied van groepsdynamiek en -groepsprocessen.
• Neem als toezichthouder periodiek deel aan intervisiebijeenkomsten met toezichthouders van andere organisaties, bij voorkeur onder begeleiding van een ervaren intervisiebegeleider.

• Last but not least: zorg dat toetsing van de vereiste psychodynamische kennis, ervaring en competenties onder toezichthouders een integraal onderdeel vormt van het certificeringsproces van het Register Certified Board Member (RCBM) en het daaraan verbonden PE-puntensysteem.

Kennis psychodynamische processen biedt kansen

Niemand is gevrijwaard van het risico dat onze onbewuste emoties het tijdens cruciale beslismomenten voor het zeggen hebben. Minimale kennis, ervaring en competenties op het gebied van psychodynamisch relationele processen onder toezichthouders biedt kansen voor het verminderen van dysfunctionele besluitvorming en het verhogen van je effectiviteit als toezichthouder en van de rvc/rvt als geheel. Dit is nog eens extra relevant voor raden die serieus werk willen maken van diversiteit. De lange termijn bestendigheid van de organisatie zal daar wel bij varen. En dat is uiteindelijk de raison d’être van elke raad.

Daan de Roo van Alderwerelt is internationaal jurist, bedrijfskundige, executive coach, ervaren bestuurder en toezichthouder van kleine tot middelgrote not-for-profits. Tevens is hij incidenteel als gastdocent/ begeleider betrokken bij het MSc keuzevak Organisatiedynamiek aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschappen, Universiteit Utrecht.

Dit artikel is een bewerkte versie van de eindopdracht van Daan de Roo voor de Leergang Board Potentials van NR - de governance expert. 

Klik hier voor contact met Daan de Roo van Alderwerelt.

Download hier de bronnenlijst.