‘Toezichthouders in de semipublieke sector laten groeien in rol’

Opleiding & ontwikkeling

De kwaliteit van het toezicht in de semipublieke sector schiet nog vaak tekort. Het nieuwe kennisplatform Wesselo Governance wil bestuurders en toezichthouders van semipublieke organisaties ondersteunen bij de professionalisering die de komende jaren moet plaatsvinden, onder meer met een Academy. Dat is hard nodig, aldus initiatiefnemers Olaf Smits van Waesberghe (directeur van NR Governance) en Lidewij Geertsma (partner van Wesselo Public Value). ‘De meest basale kennis ontbreekt soms in raden van toezicht.’

Executive searchers hebben goed zicht op het reilen en zeilen in de Nederlandse bestuurskamers en de kwaliteit van het toezicht. In de semipublieke sector is ruimte voor verbetering van de kwaliteit in raden van toezicht, is de ervaring van Olaf Smits van Waesberghe, directeur van NR Governance (advies, selectie, opleiding en kennisontwikkeling op het gebied van governance) en Lidewij Geertsma, partner van Wesselo Public Value (executive search voor de semipublieke sector). Het kan beter, vinden ze. Ze sloegen de handen ineen en richtten een joint venture op om samen het toezicht in de semipublieke sector te helpen verbeteren: Wesselo Governance. Het nieuwe kennisplatform reikt toezichthouders en bestuurders van semipublieke instellingen praktische governancekennis aan via publicaties, tools en opleidingen in de onlangs gelanceerde Academy. Ook boardroomadvies en evaluaties van raden van commissarissen en raden van toezicht behoren tot de activiteiten.

Allereerst: hoe is de samenwerking in Wesselo Governance tot stand gekomen?

Olaf Smits van Waesberghe: ‘Zowel NR Governance als Wesselo houdt zich bezig met (non)executive search: het vinden van de beste mensen voor een optimale bezetting van raden van commissarissen of toezicht en raden van bestuur. Wesselo richt zich daarbij primair op topfuncties in de semipublieke sector. NR Governance is bij de werving & selectie van commissarissen en toezichthouders ook actief in de private sector en houdt zich daarnaast intensief bezig met professionalisering op het gebied van bestuur en toezicht. We vullen elkaar dus goed aan en werkten de afgelopen jaren al regelmatig samen bij searchopdrachten. Toen ontstond ook de ambitie om een stap verder te gaan in die samenwerking. Met Wesselo Governance willen we bijdragen aan de verbetering van de kwaliteit van het toezicht in de semipublieke sector door het agenderen van toezichtthema’s, het aanbieden van training en governance-ondersteuning en het adresseren van de hoe-vraag door het voorzien in praktische informatie en concrete handvatten.’

Lidewij Geertsma: ‘Bij Wesselo hebben we contact met raden van toezicht over de volle breedte van de semipublieke sector: als opdrachtgever voor de werving van bestuurders, of voor de bemensing van de rvt zelf. We hebben dus goed zicht op de praktijk van de governance bij semipublieke organisaties en op welke punten het toezicht momenteel tekortschiet. Door de samenwerking met NR in Wesselo Governance kunnen we een inhoudelijke bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van het toezicht in de semipublieke sector. Op dat gebied is er nog veel werk te doen en een lange weg te gaan.’

Geldt dat voor de gehele semipublieke sector?

Geertsma: ‘Ja, al zie je binnen de sector wel verschillen: in de zorg bijvoorbeeld is de governance-ontwikkeling binnen het toezicht al ver, uitzonderingen daargelaten. In het onderwijs echter loopt de ontwikkeling van raden van toezicht juist wat achter. Dat heeft onder meer te maken met de omvorming van besturen naar raden van toezicht: de verandering in rol als je van een bestuur naar een raad van toezicht gaat, is nog niet overal evident.’

Smits van Waesberghe: ‘Je ziet ook faseverschillen tussen de grotere en de kleinere, lokale organisaties. Bij grotere organisaties is vaker sprake van een professionele governancestructuur en kunnen rvt’s een beroep doen op ondersteuning bij kennisontwikkeling. Kleinere organisaties hebben minder governancekwaliteit aan de top en in de staf en beperktere middelen voor opleiding en training. Er wordt ook vaker de hand op de knip gehouden bij de vergoeding van bestuurders en toezichthouders. Krijg je dan wel de juiste kwaliteit in de rvb en rvt? Dat is zeker de vraag bij vrijwilligers, zonder bezoldiging. Voor toezichthouders is er vaak ook geen persoonlijk ontwikkelingsbudget. Bestuurders mogen naar een businessschool voor bijscholing, toezichthouders worden geacht zelf alle kennis paraat te hebben. Terwijl juist bij kleinere organisaties het toezichtvak vaak intensiever en ambachtelijker is en meer “handwerk” vereist. Daar zien we dus ruimte voor verbeterslagen. Je ziet gelukkig wel dat koepelorganisaties als de VTOI, de VTW en de NVTZ de bij hen aangesloten toezichthouders concrete handvatten bieden en daarmee bijdragen aan professionalisering. Zo hebben de VTW en de NVTZ een gezamenlijk langjarig ledenonderzoek opgezet om te kijken op welke punten en hoe het toezicht kan worden verbeterd.’

Met welke zaken worstelen toezichthouders in de semipublieke sector het meest?

Geertsma: ‘Het begint al bij onboarding: in de praktijk worden toezichthouders niet altijd goed ingewerkt. Dan begin je al met een achterstand. Rolvastheid is een ander belangrijk thema: wat behoort wel en niet tot je taak als toezichthouder en hoe voorkom je dat je op de stoel van de bestuurder gaat zitten? Er wordt tegenwoordig veel gesproken over “betrokken toezicht”, maar dat mag er natuurlijk niet toe leiden dat je je te veel bezighoudt met thema’s die bij de bestuurder thuishoren. Ook bij het vervullen van de werkgeversrol is versterking van kennis en ervaring nodig: hoe evalueer je het functioneren en het samenspel van bestuurders en voer je lastige gesprekken? Hoe zorg je ervoor dat bestuurders zich blijven ontwikkelen en bied je hen voldoende perspectief? Maar ook: hoe voer je een gedegen en consequent beloningsbeleid? Soms ontbreekt zelfs de meest basale kennis op dat gebied.’

Welke gevolgen heeft gebrek aan kwalitatief toezicht in de praktijk?

Smits van Waesberghe: ‘Goed toezicht kan verkeerde keuzes van het bestuur helpen voorkomen. De consequentie van falend toezicht is dat de checks & balances niet meer adequaat functioneren en het bestuur vrij spel heeft. Er moet sprake zijn van een evenwichtig krachtenspel tussen bestuurders en toezichthouders. Onbalans in de verhoudingen kan een risico vormen voor gezonde besluitvorming en daarmee voor de continuïteit  van de organisatie.’

Geertsma: ‘Als de rvt niet genoeg sectorkennis heeft, te weinig ervaring om de dynamiek in het bestuur te onderkennen en geen voelhorens heeft uitstaan om te weten wat er in de omgeving en binnen de organisatie speelt, dan horen de toezichthouders vaak pas dat er problemen zijn als het al te laat is. Dat is schadelijk voor het primair proces en voor de stakeholders: de leerlingen of de patiënten. Er zijn genoeg voorbeelden van scholen of zorginstellingen waar het misging en dat heeft ook te maken met een gebrek aan doortastend toezicht. Er is dus een professionaliseringsslag nodig.’

Hoe wil Wesselo Governance bijdragen aan die professionalisering van het toezicht?

Smits van Waesberghe: ‘In de financiële sector worden bestuurders en toezichthouders verplicht getoetst op betrouwbaarheid en geschiktheid door De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. In het grootste deel van de semipublieke sector ontbreekt die toetsing. Daar wordt het kwaliteitskader dus gevormd door de intrinsieke motivatie tot permanente verbetering van bestuurders en toezichthouders zelf. Daarbij willen we als Wesselo Governance praktische ondersteuning bieden: in de vorm van boardroomadvies, coaching en tooling, zoals een online instrument voor zelfevaluatie. Maar ook met onze onlangs gelanceerde Academy, waarmee we ons richten op zowel de zittende generatie als jong talent. Zo hebben we inmiddels een event en een publicatie aan het thema onboarding gewijd (zie onderaan dit artikel, red.). Het volgende topic is de werkgeversrol. We werken in onze masterclasses bewust met kleine groepen, waarin voldoende ruimte is voor casuïstiek en kruisbestuiving: samen leren van elkaar. Daarnaast denken we aan een high-level toezichtprogramma specifiek voor de semipublieke sector. We richten ons met de Academy overigens nadrukkelijk niet alleen op toezichthouders, maar ook op bestuurders: zij kunnen vanuit hun rol immers de kaders scheppen voor kwaliteitsverbetering in hun raad van toezicht en daaraan een belangrijke impuls geven. Dat geldt zeker voor rvb-voorzitters, in samenspel met de rvt-voorzitter.’

Welke toezichtissues worden in de toekomst belangrijk?

Geertsma: ‘Een van die issues ervaren we nu al: de arbeidsmarktproblematiek en het gebrek aan personeel. Zeker in de semipublieke sector is dat hét hoofdpijndossier van elk bestuur. Veel semipublieke organisaties kunnen daardoor hun kerntaak niet meer goed uitvoeren. Er wordt vaak gesproken over digitale innovatie en technologie, maar daar kun je nog steeds geen billen mee wassen, of leerlingen intensief mee begeleiden. Mijn stelling is dat bijvoorbeeld het onderwijs te weinig doet om een positief image naar buiten neer te zetten: het imago van de sector is slecht en de cultuur van veel scholen is voor verbetering vatbaar. Een rvt moet daarover een visie ontwikkelen, de juiste vragen stellen en het bestuur uitdagen, élke vergadering opnieuw. Dat gebeurt wel voor thema’s als finance en vastgoed, omdat dat te maken heeft met geld, maar niet voor HR, dat ten onrechte nog steeds als een “zacht’” toezichtgebied wordt gezien.’

Smits van Waesberghe: ‘Het thema arbeidsmarkt wordt vaak ook nog niet weerspiegeld in de samenstelling van rvt’s. In de profielen van toezichthouders zijn HR en arbeidsmarktperspectief nog steeds ondervertegenwoordigd, dat zou meer de nadruk moeten krijgen in het benoemingsbeleid.’

Geertsma: ‘En de arbeidsproblematiek zou hoger op de toezichtagenda moeten staan. “Personeel is van de bestuurder” wordt er vaak gezegd. Ja, maar als je een ziekteverzuim of verloop hebt van 14%, dan kost dat miljoenen euro’s per jaar en drukt het meer op de begroting dan bijvoorbeeld ict-investeringen. Bovendien moeten toezichthouders waken over de continuïteit van de dienstverlening van de organisatie en die wordt nu direct bedreigd door het personeelstekort. We moeten dus zowel toe naar een adequatere samenstelling van de rvt als ervoor zorgen dat bestuurders en toezichthouders de juiste governancekennis op dit gebied krijgen aangereikt. Daar kan Wesselo Governance dan weer een rol in spelen.’

Wat willen jullie de komende jaren bereiken met dit initiatief?

Geertsma: ‘Als we bestuurders en toezichthouders zien groeien in hun rol en we de kwaliteit van het toezicht in de semipublieke sector daadwerkelijk zien verbeteren.’

Smits van Waesberghe: ‘De voortgang van die professionalisering willen we de komende jaren gaan volgen met sectorspecifiek onderzoek: een nulmeting van de kwaliteit van het toezicht in bijvoorbeeld de zorg en het onderwijs, als basis voor vervolgstudies. Het maatschappelijk belang van goede governance in de semipublieke sector is groot. Toezichthouders van semipublieke organisaties acteren in een andere context dan het bedrijfsleven. Hun rol is het bewaken van de belangen van een bredere groep stakeholders dan alleen de aandeelhouder, vanuit heldere normen en waarden en met een maatschappelijke opdracht: bijdragen aan de gezondheid en het welzijn in de samenleving. Met Wesselo Governance willen we bestuurders en toezichthouders concrete handvatten aanreiken om die moreel geladen en bredere taakopvatting te integreren in kwalitatieve en effectieve governance.’

Klik hier voor meer informatie over Wesselo Governance en hier voor het eventverslag en de publicatie over onboarding.