Toezichtvisie en -plan voorkomt verrassingen

Best practice
Effectieve gids voor proactiever toezicht

Toezichtvisie en -plan zijn bepaald nog geen gemeengoed bij raden van commissarissen en toezicht. Het expliciteren ervan heeft echter grote voordelen: het schept helderheid voor de toezichthouders, het bestuur en de stakeholders van de organisatie. Bovendien draagt het bij aan proactief toezicht, stelt Anne-Marie Spierings, gedeputeerde Energie, Circulaire economie en Milieu van de provincie Noord-Brabant, partijvoorzitter van D66 en meervoudig toezichthouder.  

Waarom een toezichtvisie en -plan? In de literatuur wordt al meer dan tien jaar geschreven dat het verstandig is om als toezichthoudend orgaan een toezichtvisie en -plan te hebben. De meeste literatuur gaat over de semipublieke sector, zoals zorg, onderwijs en woningcorporaties. Dit is mede ingegeven doordat de sectorspecifieke governancecodes voor deze sectoren aandacht besteden aan de toezichtvisie of visie op toezicht. Bij veel andere organisaties wordt echter (nog) niet met een toezichtvisie gewerkt zo blijkt uit Van der Molen (2015), gesprekken met enkele toezichthouders en een zoektocht op internet. Soms verwijzen toezichthouders enkel naar (sectorspecifieke) wetgeving, statuten, reglementen en codes. Vrij vertaald: we hebben geen toezichtvisie en die voegt ook niet zo veel toe. Soms wordt er steeds bewuster gestuurd op een toezichtagenda, wat feitelijk vergelijkbaar is met een toezichtplan. Vaak worden belangrijke elementen uit een toezichtvisie of -plan (deels) op andere manieren besproken en vastgelegd, bijvoorbeeld in de zelfevaluatie of in verslagen van vergaderingen.

Van impliciet naar expliciet

Het expliciet maken van een toezichtvisie en -plan heeft enkele belangrijke voordelen. Voor de toezichthouder bundelt het alle belangrijke afspraken over het toezicht in de betreffende organisatie in twee documenten, visie en plan. Dit creëert veel meer overzicht van afspraken en werkwijzen, dan wanneer deze zaken verspreid staan in statuten, reglementen, codes, agenda’s, verslagen en evaluaties. Bovendien zorgt het ervoor dat alle belangrijke aspecten van het toezicht expliciet worden besproken binnen het toezichthoudend orgaan. Voor het bestuur van de organisatie wordt expliciet gemaakt wat het van de toezichthouders mag verwachten. Het voorkomt dus verrassingen. Bovendien kan het bestuur hiermee beter inspelen op de verwachtingen van de toezichthouder bijvoorbeeld op het gebied van informatievoorziening en planning. Tot slot kunnen toezichtvisie en -plan ook helderheid bieden aan andere stakeholders. Denk hierbij aan de managementlaag direct onder het bestuur, de ondernemingsraad, de aandeelhouders of leden en de klanten of cliënten.

Visie of plan?

In de literatuur wordt beperkt onderscheid gemaakt tussen toezichtvisie en -plan. Toch is het zinvol om hier scherp op te zijn. Niet alleen om spraakverwarring en misverstanden te voorkomen, maar bovenal omdat een visie en een plan twee wezenlijk verschillende zaken zijn. De literatuur lezend hanteer ik het volgende onderscheid. Een toezichtvisie omvat het waarom en daarnaast het hoe op het niveau van waarden en cultuur. Een visie is langjarig geldig en wijzigt niet door onverwachte gebeurtenissen, maar groeit wel mee met maatschappelijke ontwikkelingen. Een toezichtplan, soms ook wel toezichtagenda genoemd, bevat het wat en de praktische kant van hoe dat wat wordt aangepakt. Het plan agendeert ten minste voor het aankomende jaar, waarbij op basis van interne en externe ontwikkelingen de accenten voor dat jaar worden bepaald.

Elementen van de toezichtvisie

De volgende elementen zouden in een toezichtvisie aan bod moeten komen:

  • De waarden van het toezicht bezien in het licht van de (maatschappelijke) opdracht van de organisatie. Welke waarden en belangen worden er gediend met het toezicht? Denk hierbij aan de (mogelijke) positie(s) van de organisatie in de maatschappij en zeker ook aan de belangen van de diverse stakeholders. Op de waarden van het toezicht zou in elke situatie teruggevallen moeten kunnen worden. Voor geloofwaardig toezicht vind ik het van belang dat ook de toezichthouders zich als mens herkennen in deze waarden en hier achter kunnen staan.
  • De doelen – en daarmee dus ook de focus – van het toezicht. Afgeleid uit de waarden is de vraag waartoe er toezicht wordt gehouden. Welke doelen wil het toezichthoudend orgaan bereiken en op welke termijn? Deze hangen sterk samen met de fase waarin de organisatie verkeert (financieel stabiel of juist niet, startup, scale-up of juist sterke verschuiving in markten en maatschappelijke trends en ontwikkelingen, zoals toenemend oog voor cliënten of toenemend belang van milieu en klimaat). Hierbij is het zaak om de doelen van het toezicht te bepalen en niet de doelen van de organisatie, want dat is de stoel van de bestuurder.
  • De manier waarop toezicht wordt gehouden, dus de cultuur- én structuuraspecten. Dit betreft interne en externe aspecten. Intern zijn bijvoorbeeld de onderlinge taakverdeling in diverse commissies én de manier waarop commissies de rest van het toezichthoudend orgaan betrekken, meenemen en/of informeren over hun werkzaamheden. Maar evengoed de accenten en focuspunten van de individuele toezichthouders. Externe aspecten zijn bijvoorbeeld de houding en positie van het toezichthoudend orgaan richting het bestuur. Kenmerkt deze zich als kritisch controlerend, welwillende weerstand of juist meer constructief adviserend? Richten de toezichthouders zich enkel op de organisatie of is er ook een externe rol en hoe is deze afgebakend? Wanneer vergadert het toezichthoudend orgaan in afwezigheid van het bestuur? Spreken de toezichthouders altijd met één mond richting het bestuur of is er ruimte om individuele accenten te leggen bijvoorbeeld in een good guy, bad guy-verhouding.
  • De informatie die het toezichthoudend orgaan wenst te ontvangen en de wijze waarop en tijdigheid waarmee deze informatie wordt verkregen. Denk hierbij zeker niet alleen aan formele documenten, maar denk juist na over informele bronnen zoals presentaties, werkbezoeken, deep dives en het uitnodigen van of spreken met externe deskundigen.
  • Vrijwel onlosmakelijk hiermee verbonden zijn de stakeholders waarmee het toezichthoudend orgaan relaties onderhoudt, op welke wijze en met welke intensiteit. Zijn stakeholders vooral een bron van informatie of voelt het toezichthoudend orgaan ook een nut of noodzaak om zich richting stakeholders te verantwoorden? Ook de rol van het bestuur in de contacten tussen toezichthoudend orgaan en stakeholders is een element om expliciet te maken in de toezichtvisie.
  • De manier waarop het toezichthoudend orgaan naar zichzelf kijkt. Welke kennis, expertise en/of netwerk zijn nodig? Hoe ziet inclusiviteit er in dit toezichthoudend orgaan uit? Hoe worden teambuilding en opvolging binnen het toezichthoudend orgaan vormgegeven? Hoe wordt ‘een leven lang leren’ door de toezichthouders vormgegeven en op welke aspecten wil dit toezichthoudend orgaan blijven leren, bijvoorbeeld vooral inhoud of marktontwikkelingen, of juist cultuur of governance-aspecten? En uiteraard de manier waarop het toezichthoudend orgaan zelfevaluatie en de evaluatie en actualisatie van toezichtvisie en -plan vormgeeft.

Instrument voor proactief toezicht

Het toezichtplan is de praktische uitwerking van statuten, reglementen, codes en toezichtvisie voor het komende jaar én een bewuste agendering van zaken die gegeven de actualiteit (extra) aandacht verdienen. Ideaal is een rollende agenda, zodat er steeds goed zicht is op hoe vol de aankomende vergaderingen zijn. Uiteraard zijn er jaarlijks terugkomende zaken zoals begroting, jaarrekening, gesprekken met de OR, evaluatie en beoordeling van het bestuur, et cetera. En er zijn zaken die misschien niet jaarlijks zijn, maar toch als vanzelfsprekend op de agenda komen zoals opvolging in het bestuur en schema van aftreden van toezichthouders.

De echte toegevoegde waarde zit in de bewuste agendering van dat wat niet als vanzelfsprekend op de agenda komt. Dit vraagt niet enkel het ‘doorrollen’ van de agenda, maar juist een moment van bezinning en afweging. Ervaren toezichthouders geven aan dat het steeds belangrijker wordt om als toezichthoudend orgaan zelf te bepalen wat de belangrijke onderwerpen voor het aankomend jaar zijn en daarbij ook jezelf de vraag te stellen of de tijd wordt besteed aan de juiste zaken en of er op de juiste wijze wordt gesproken over de onderwerpen die op de agenda staan.

Goodijk (2013) adviseert een toezichtplan te maken op basis van een SWOT-analyse. Hoewel dit wellicht een wat zwaar instrument is, biedt het wel een gestructureerde manier om na te denken over de actualiteit voor de betreffende organisatie en om een keuze voor onderwerpen en accenten te onderbouwen door middel van een systematische analyse.

Beter iets dan niets

In de praktijk komen tal van vormen van toezichtvisie en -plan voor. Meestal is er sprake van een hybride vorm van visie en plan. Soms wordt ook het jaarverslag van het toezichthoudend orgaan geïntegreerd in het document. De vorm is mede afhankelijk van het doel van toezichtvisie en -plan. Als het slechts een intern document is voor toezichthouders en bestuur, kan wellicht volstaan worden met bullets en steekwoorden. Er is immers sprake van een behoorlijke mate van gedeeld referentiekader en veel procedures en begrippen mogen bekend worden verondersteld. In het licht van de toegenomen aandacht voor transparantie in governance is het aan te bevelen om toezichtvisie en -plan ook beschikbaar te stellen aan de stakeholders. Indien de stakeholders op grotere afstand van de organisatie staan, zullen een toezichtvisie en -plan meer toelichting en minder afkortingen en jargon moeten bevatten. Dit geldt bijvoorbeeld in organisaties waar cliënten zoals zorgafnemers, huurders of leerlingen/studenten tot de stakeholders behoren, of in organisaties met burgers als leden, zoals natuur- of milieuverenigingen, energie- en zorgcoöperaties.

In het geval er nog niet wordt gewerkt met een toezichtvisie en -plan geldt er ‘beter iets dan niets’. Beter beginnen met een paar powerpointsheets en dit in de loop der jaren uitbouwen tot een wat langer document, dan blijven werken met een veelheid aan documenten en verslagen waar de diverse aspecten versnipperd in terugkomen.

Blauwdruk of gids?

Een argument dat ik van ervaren toezichthouders hoorde om wellicht wat minder te hechten aan een toezichtvisie en -plan is dat er altijd onverwachte zaken voorvallen. Dat vraagt om flexibiliteit van het toezichthoudend orgaan. Een toezichtvisie en -plan kunnen daarmee als vanzelfsprekend geen blauwdruk zijn. Maar daarmee zijn ze wel nog steeds een gids. Deze gids maakt dat de bestemmingen en highlights van de reis voor iedereen op het netvlies staan. En deze gids dient ruimte in te bouwen voor onverwachte gebeurtenissen, niet-geplande tussenstops op de route of wellicht een omweg om een markant punt te bezoeken.

Ooit, toen ik niet zonder meer een eerder genomen besluit op een situatie wilde toepassen, vroeg een nieuw bestuurslid me oprecht geïnteresseerd: ‘Maar jullie hebben eerder toch afgesproken dat we hier zo mee om zouden gaan?’ Waarop ik antwoordde: ‘Dat klopt, maar dat ontslaat ons niet van de plicht om te blijven nadenken.’ Dat geldt ook voor een toezichtvisie en -plan en wat mij betreft voor het toezicht houden in het algemeen.

Anne-Marie Spierings schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR - de governance expert.

Klik hier voor contact met Anne-Marie Spierings.