Toon lef bij de transitie van zorg

Op 9 juni heeft de NVTZ (Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn) haar algemene ledenvergadering gehouden met als thema: de bestuurlijke horizon tot 2030. In twee sub-sessies werd de leden gevraagd hoe zij dachten over de uitdagingen binnen het intern toezicht en hoe dit het profiel van de toekomstige bestuurder moet gaan vormgeven. Een verslag van Rolf de Goeij, beleidsmedewerker NVTZ.

De NVTZ houdt elk half jaar een algemene ledenvergadering waarin de stand van de vereniging wordt besproken. Dit jaar is voorafgaand aan de ledenvergadering gesproken door drie sprekers: Michel van Schaik (Rabobank), Lea Bouwmeester (BeBright) en Onno de Zwart (Verwey-Jonker Instituut). Zij lieten elk hun licht schijnen op de uitdagingen binnen de zorg en het sociaal domein. Aan de hand van deze inspirerende verhalen is doorgesproken aan verschillende discussietafels.

Inzichten over uitdagingen in de zorg

Michel van Schaik, directeur Gezondheidszorg Rabobank, sprak over de duurzaamheidsagenda voor de zorg. De ontwikkelingen op het gebied van preventiezorg, klimaatverandering en personeelstekorten nopen ertoe dat de zorg anders wordt georganiseerd. Een grondige transformatie is onvermijdelijk. Binnen deze transformatie zal de nadruk komen te liggen op preventiezorg, digitalisering en vraagstukken rondom woonvoorzieningen.

Toont de bestuurder van de toekomst leiderschap?

Dat vraagt van toezichthouders dat zij zich bezinnen op de eigen rol binnen het zorgdomein, aldus Van Schaik. Durf te denken in netwerken, sta open voor nieuwe inzichten en zet in op publiek-private samenwerking. Ten slotte dient een goede toezichthouder, volgens Van Schaik, te kijken in welke mate de bestuurder van de toekomst leiderschap toont om deze zorgtransformatie te sturen. Om de zorg van de toekomst te ontwikkelen is co-creatie noodzakelijk, waarbij alle belanghebbenden samenwerken om te komen tot een vitale gemeenschap.

Domeinoverstijgend samenwerken

Lea Bouwmeester, betrokken bij BeBright, een adviesbedrijf op het gebied van strategie en innovatie in de zorg, besteedde aandacht aan domeinoverstijgend samenwerken vanuit het programma Juiste Zorg Op Juiste Plek (JZOJP). Zij merkt op dat belangrijke besluiten binnen de zorg veelal worden genomen door een selecte groep personen. Deze groep moet daarom bewust worden van het maatschappelijk belang dat zij vertegenwoordigen. De grote uitdagingen van de zorg maken het lastig om het maatschappelijk belang altijd te laten samengaan met het belang van de zorgorganisatie. Daar is een nieuw sociaal model voor nodig, waarbij draagvlak wordt gecreëerd via zorgnetwerken. Dat vraagt van bestuurders en toezichthouders leiderschap en samenspel met de externe partijen van buiten de zorgorganisatie.

Toezicht moet verslavend leuk worden

Bouwmeester riep op om toezichtsvisies te ontwikkelingen die ertoe leiden dat toezicht verslavend leuk gaat worden. Als voorbeeld hiervan besprak ze een nieuw initiatief waar een zorginstelling begroot op mensen in plaats van middelen. Men kijkt dan naar de mogelijkheden die beschikbaar zijn met het bestaande personeelsbestand en de daarbij horende zorgcapaciteit. Op die manier kan een organisatie haar maatschappelijk bereik vergroten binnen de bestaande kaders in plaats van door in te zetten op kwantiteit van zorg. Dat is een breuk met het idee van potentiële groei dat nog op veel plekken heerst.

Voor- en nadelen decentralisatie

Tot slot sprak Onno de Zwart over de opgaven binnen het sociaal domein. De Zwart is voorzitter van de raad van bestuur bij het Verwey-Jonker Instituut, dat onderzoek doet naar verschillende aspecten van het sociaal domein. Sinds de decentralisatie van 2015 hebben gemeenten veel verantwoordelijkheden gekregen. Dit heeft voor-en nadelen. Een groot voordeel is dat aandacht en begeleiding van de cliënt veel meer door maatwerk worden gestuurd. Dat kan bijdragen aan herstel van de bestaanszekerheid en het vergroten van de kansengelijkheid. Daartegenover staat dat gezondheid op lokaal niveau verdergaat dan waar de gemeente taken en geld voor heeft gekregen. Lokale overheden willen de gezondheid immers wel verbeteren, maar gaan daar juridisch gezien niet altijd over. Het sociaal domein, en de daarbij horende financiering, wordt beklemd door de stelselwetgeving.

Langjarig perspectief

Toch voelen bestuurders en toezichthouders in het sociaal domein zich wel degelijk verantwoordelijk voor de domeinoverstijgende zorgproblematiek waarmee hun cliënten worden geconfronteerd. aldus De Zwart. Het is daarom van belang om samen met de gemeenten en andere partners een langjarig perspectief af te spreken. Dat kan namelijk helpen om verwachtingen waar te maken en goed beleid te voeren. Om dit langjarig perspectief te bewerkstellen is netwerksturing essentieel. Daarvoor is een transformatie binnen het sociaal domein noodzakelijk. Daar ligt de uitdaging voor toezichthouders.

Bestuurlijke horizon tot 2030

Na de presentaties van de sprekers zijn de aanwezige leden uiteengegaan in verschillende break-out-groepen. Zij moesten zich buigen over twee vragen: Hoe kunnen bestuurders en toezichthouders versnelling aanbrengen in de grote opgaven waar de sectoren zorg en welzijn zich voor gesteld zien? En: Wat betekenen de antwoorden op de voorgaande vraag voor het profiel van bestuurders en toezichthouders in zorg en welzijn?

Lerende opstelling

Als antwoord op de eerste vraag werden er verschillende onderwerpen benoemd die zijn onder te verdelen in drie grotere thema’s: methoden & procedures, ‘meer met minder’ en de maatschappelijke dialoog. Bij methoden & procedures werd vaak het delen van ervaringen, de lerende opstelling van de toezichthouder, verminderde regeldruk door vertrouwen en het aanpakken van complexiteit genoemd.

Dialoog breder trekken dan bestuurskamer

Onder het thema ‘meer met minder’ werd er veelvuldig gesproken over disruptie van zorgprocessen, het inzetten op culturele verandering, denken in krimp, samenwerken op specialismes binnen de regio en ‘alleen doen wat nodig is met meer oog voor de mogelijkheden van de patiënt, cliënt en burger’. Gedurende de gesprekken bleek dat veel leden de dialoog van toezicht breder willen trekken dan de bestuurskamer. Veel leden willen de gemeenschap en maatschappij actief betrekken bij besluitvorming over onderwerpen die directe maatschappelijke impact hebben. De burger krijgt zodoende een warm onthaal en luisterend oor in de boardroom.

Doorpakken bij lastige zaken

De leden hadden behoorlijk specifieke ideeën over het profiel van de bestuurders en toezichthouders van de toekomst. Zo moeten toezichthouders zich kwetsbaar durven op te stellen, doorpakken wanneer zij worden geconfronteerd met lastige zaken en lef tonen bij de totstandbrenging van de zorgtransitie. Een bestuurder moet denken in oplossingen van de toekomst, in plaats alleen met het heden bezig te zijn. Daarnaast dienen toekomstige bestuurders een actieve nieuwsgierigheid in zich dragen voor vraagstukken die leven in de samenleving. Hij of zij mag ook best van buiten de zorg komen. Beroepsmatige kennis van de zorg hoeft dus geen doorslaggevende factor te zijn om een succesvol bestuurder te worden.

Nieuwe vormen van toezicht

Vanuit de leden werd eveneens de suggestie gedaan om nieuwe vormen van toezicht uit te proberen. Een veelgehoord voorstel is om een kernraad van toezichthouders te vormen die zich vooral richt op de werkgeversrol van de bestuurders. Daaromheen kan een schil van toezichthouders worden aangetrokken die zich met name bezighouden met de maatschappelijke opgave van de zorgorganisatie. Op die manier komt gezondheid voor de patiënten centraal te staan in plaats van zorg als product.

Klik hier voor meer informatie.