Transitie van werk vraagt om andere rol zorgtoezicht

Moeten raden van toezicht een andere rol nemen, of de focus veranderen om een transitie in gang te zetten die uiteindelijk bijdraagt aan goede arbeidsvoorwaarden, inhoudelijk interessant werk, goede balans tussen werk en privé, ontwikkelmogelijkheden, minder stress, etc.? Michiel Vader van de NVTZ bespreekt een rapport hierover.

Transitie

De NVTZ-werkgroep ‘Zorg voor goed werk’ zich het afgelopen jaar gebogen over bovenstaande vragen. De werkgroep heeft daarbij én gekeken naar transitie in werk én naar de betekenis daarvan voor de rol van de raad van toezicht. Dit najaar worden de bevindingen gedeeld in de vorm van een gids en gepresenteerd op het NVTZ-ledenfestival, wat in het teken staat van een ‘nieuwe rolneming van toezichthouders in een transformerende samenleving’.

Dynamieken in werk

De huidige vraagstukken met betrekking tot werken in de zorg zijn niet enkel het gevolg van conjuncturele schommelingen, maar worden gekenmerkt door meer fundamentele veranderingen in de samenleving en de sectoren welzijn en zorg. Om de veranderende rol van de raad van toezicht in de zorg voor goed werk te begrijpen, is het noodzakelijk dat toezichthouders van de onderstaande zeven dynamieken doordrongen zijn.

1. Er is onvoldoende personeel beschikbaar om welzijn en zorg te organiseren
   Bij ongewijzigd beleid moet over veertig jaar één op de vier mensen in de zorg werken, nu is dat één op de zeven. Het vergt weinig voorstellingsvermogen om te kunnen bedenken dat een scenario waarin de zorgvraag, de zorguitgaven en de vraag naar zorgpersoneel recht evenredige groeien, geen houdbaar scenario is. Dat betekent dat er lastige keuzes gemaakt moeten worden.
2. Meer zorg voor zorgenden
   In welzijn en zorg kan men op de eerste werkdag worden geconfronteerd met situaties die soms letterlijk gaan over leven en dood. Als er onvoldoende oog is voor de gevoelens en emoties van medewerkers die ontstaan als gevolg van hun werk, dan ligt eenzaamheid op de loer en is de drempel om te vertrekken laag. Werkgevers kunnen zich onderscheiden door oog te hebben voor het individu en diens behoefte aan ondersteuning.
3. De verwachtingen ten aanzien van werk veranderen
   Nieuwe organisatiemodellen herdefiniëren gemak en keuzevrijheid; niet alleen voor consumenten, maar ook voor werknemers. Toch worden dergelijke organisatievormen nog maar mondjesmaat overgenomen in het semipublieke domein. Jongere generaties medewerkers willen bijvoorbeeld meer betrokken worden bij het vormgeven van werk.
4. Individuele verschillen erkennen en omarmen
   Medewerkers reduceren tot een competentieprofiel doet geen recht aan andere individuele kenmerken, zoals drijfveren en talenten. Een meer holistische benadering van medewerkers leidt tot meer voldoening en leidt tot betere uitkomsten voor cliënten en patiënten.
5. Onzekerheid en complexiteit vraagt om vertrouwen en improvisatie
   Pogingen om complexe vraagstukken vanuit een lineaire aanpak op te lossen, hebben veelal geresulteerd in gefragmenteerde verantwoordelijkheden, regelreflexen, een toename in bureaucratie en een uit de hand gelopen controledrift. Om tegemoet te kunnen komen aan veranderende en soms zelfs tegenstrijdige publieke eisen dienen organisaties niet alleen om te kunnen omgaan met onzekerheid, maar zelf een manier te vinden om deze te omarmen. 
6. De scheidslijn tussen formele en informele zorg vervaagt
   Naast individuele zelfredzaamheid is er steeds meer aandacht voor ‘samenredzaamheid’. Burgers die elkaar helpen zijn van grote waarde voor welzijn- en zorgprofessionals.
7. Technologische innovatie maakt dat werkt constant verandert
   Techniek leidt alleen tot innovatie en productiviteitsstijging als mensen nieuwe vaardigheden leren om de techniek toe te passen.

De veranderende rol van de raad van toezicht

Bovenstaande dynamieken duiden erop dat werk in transitie is en dat is cruciaal voor de rol van de raad van toezicht. Een transitie is namelijk een proces wat wordt gekenmerkt door fundamentele en onomkeerbare veranderingen. Werk dat in transitie is, gaat dus niet alleen over andere opvattingen over werk, maar ook over anders waarderen, anders organiseren, andere zeggenschapsverhoudingen en andere wet- en regelgeving. Het intern toezicht wordt daarmee onderdeel van de transitie en dat vraagt om een kritische reflectie op de eigen rolneming. In een nog te verschijnen gids beschrijft de NVTZ-werkgroep ‘Zorg voor goed werk’ een verschuiving in de vier ‘klassieke’ rollen, die de raad van toezicht beter in staat moeten stellen om van meerwaarde te zijn waar het de transitie van werk betreft. De vier verschuivingen worden hieronder kort toegelicht.

• A. Eerst congruentie tussen maatschappelijke opgaven, dan compliance
  De reactie op incidenten vanuit de politiek, betrokken inspecties, zorgverzekeraars, raden van toezicht en bestuurders is vaak ingegeven door de vraag: hoe kan worden voorkomen dat dit nog een keer gebeurt? Deze reactie vertaalt zich doorgaans in het aanscherpen van regels of in een intensivering van het toezicht op de naleving van regels. Voor medewerkers betekent compliance vaak een extra administratieve last die ten koste gaat van hun primaire taken. Aantonen dat men werkt in overeenstemming met wet- en regelgeving getuigt bovendien van wantrouwen jegens medewerkers; iets wat doorgaans niet motiveert. Maar medewerkers komen pas echt in de knel als publieke waarden met elkaar botsen. Bijvoorbeeld als regels die rechtmatige besteding moeten afdwingen, zich moeilijk verhouden tot het streven naar cliëntgerichte zorg. De raad van toezicht zou daarom nadrukkelijker moeten toetsen in hoeverre het compliancekader congruent is met de verschillende maatschappelijke doelen die een organisatie nastreeft.
• B. Een strategisch partnerschap in plaats van een klankbord
  Aan de invulling van de klankbordrol ligt vaak impliciet de vooronderstelling dat het bepalen van een strategie een lineair proces is wat loopt van A naar B en wat dus tot op detailniveau kan worden ontworpen door de raad van bestuur. Een dergelijke aanname heeft een top-down-structuur tot gevolg, waarin het volstaat dat de raad van toezicht zijn adviesrol vervult in relatie tot de raad van bestuur. Het is de vraag in hoeverre de ervaringen en opvattingen van medewerkers in een dergelijke centralistische organisatie de raad van bestuur bereiken en als dat gebeurt wat de raad van bestuur er dan vervolgens mee doet. De raad van bestuur en de raad van toezicht zouden zich daarom meer als strategisch partners tot elkaar moeten verhouden. In een strategisch partnerschap heeft de raad van toezicht meer zicht op het strategisch proces en de weerbarstigheid waar werknemers geregeld tegenaan lopen bij het realiseren van een strategie.
• C. Naast een smalle werkgeversrol ook een brede werkgeversrol
  Raden van toezicht hebben zich in het recente verleden beperkt tot de werkgeverstaken ten aanzien van de raad van bestuur en zich terughoudend opgesteld waar het de organisatie betreft die als werkgever optreedt van medewerkers, en dat terwijl werknemers een cruciale rol in het realiseren van strategische veranderopgaven. Het is daarom van belang dat ook raden van toezicht weten wie er samen met de raad van bestuur invulling geeft aan de strategie en naast een smalle werkgeversrol ook werk maakt van een brede werkgeversrol. De huidige smalle werkgeversrol gaat specifiek over de gezag- en werkrelatie tussen de raad van toezicht en de individuele bestuurder. Milz, die een publicatie over de smalle en de brede werkgeversrol heeft geschreven voor de VTOI-NVTK, onderscheidt vijf aandachtsgebieden waar het de brede werkgeversrol betreft, te weten: zorgen voor de individuele bestuurder, zorgen voor het team van bestuurders, zorgen voor de raad van toezicht zelf, toezichthouden op het ontwikkelen van talent binnen de organisatie en toezicht houden op de randvoorwaarden en omstandigheden in het dagelijks werk van alle werknemers.
• D. De raad van toezicht als hoeder van de dialoog in plaats van ambassadeur
  De ambassadeursrol die vaak aan de raad van toezicht wordt toegeschreven, beperkt zich vaak tot (verplichte) contacten met de ondernemingsraad en de cliëntenraad. ’Een complexe samenleving die constant in ontwikkeling is en veranderende behoeften kent, vraagt echter om zorg- en welzijnsorganisaties die anticiperen op die ontwikkelingen. Toezichthouders dienen, samen met hun bestuurders, actief de samenwerking met relevante stakeholders op te zoeken en de maatschappelijke opgave boven het organisatie belang te plaatsen’ (Commissie Toekomst Zorg Thuiswonende Ouderen schreef in 2020). De raad van toezicht moet er dus op toezien dat de organisatie in een veel bredere context in dialoog is. Bijvoorbeeld de dialoog tussen de organisatie en de samenleving, waarin de organisatie zich in verbinding stelt met die lokale of regionale omgeving, haar inwoners en zich verhoudt tot de opgaven in dat gebied. Ook medezeggenschapsorganen kunnen onderling meer de dialoog aangaan. Zeker waar het om de toekomst van de organisatie gaat zou dat veel meer een samenspraak moeten zijn, waarbij vanuit ieders perspectief naar een gezamenlijke visie kan worden gewerkt. De raad van toezicht kan zich ook laten informeren over de dialoog van/en tussen professioneel deskundigen, ervaringsdeskundigen, mantelzorgers en burgers. Het betrekken door professionals van het ervaringsdeskundige-, het mantelzorg- en het burgerperspectief is een kwestie van toekomstbestendigheid. De burger hier in het kader van preventie en samenredzaamheid, de mantelzorger als kernspeler naast kwetsbaren en de ervaringsdeskundige als aanvullende professional. Tot slot dient de raad van toezicht goed af te wegen met wie men zelf in dialoog gaat en wat de kwaliteit is van die dialoog.

NVTZ-festival

Het NVTZ-festival op woensdag 23 november in het Akoesticum in Ede, staat dit jaar in het teken van grensverleggend toezicht. In het ochtendprogramma spreken Prof. dr. ir. Rienk Goodijk (bijzonder hoogleraar Governance in het (semi)publieke domein) en prof. dr. Leen Paape (hoogleraar Corporate Governance bij het Nyenrode Center for Entrepreneurship). ’s Middags vinden er verschillende workshops plaats. Aanmelden kan via de website van de NVTZ.

Michiel Vader is bestuurssecretaris en senior beleidsadviseur NVTZ