Transparantie is goed, openheid is beter

Transparantie wordt wel de ‘maatschappelijke multivitamine’ genoemd: overal goed voor en je hebt er niet gauw teveel van. Een te grote nadruk op informatie en rapportage kan echter ook leiden tot misinterpretatie, manipulatie en bureaucratisering. Frank Körver, strategie- & reputatie-adviseur en aankomend toezichthouder, pleit voor meer openheid in de relatie tussen bestuur en commissarissen. Dat vraagt om lef, wederzijds vertrouwen en reflectie. ‘Zijn we nog wel bezig met de kwaliteit van de afweging?’

Transparantie is in korte tijd uitgegroeid tot een vanzelfsprekende norm binnen goed bestuur en toezicht. Van organisaties en hun bestuurders wordt verwacht dat ze op allerlei vlakken tot in detail verantwoording afleggen. De waarde die we in onze samenleving hechten aan transparantie, hangt samen met een dalend vertrouwen in instituties, instellingen en bedrijven (Edelman Trust Barometer, 2025). Het onderliggende idee is dat meer transparantie door een organisatie uiteindelijk een positief effect heeft op het vertrouwen in diezelfde organisatie. Onderzoeken bevestigen inderdaad dat transparantie kan leiden tot meer vertrouwen.

Toch zien we dat het vertrouwen in het bedrijfsleven niet evenredig groeit met de toegenomen hoeveelheid informatie die bedrijven verschaffen. ‘The standards of trustworthiness have risen significantly as the world’s experience of honesty and trust have descended into a freefall’, lezen we in Harvard Business Review (2021). Vertrouwen blijkt minder samen te hangen met de hoeveelheid beschikbare informatie dan vaak wordt verondersteld en meer met de manier waarop besluitvorming wordt ervaren en beoordeeld.

Stellen dat meer transparantie automatisch leidt tot meer vertrouwen, is te simplistisch. Stakeholders kunnen overladen worden met informatie, maar dat zet weinig zoden aan de dijk als de intentie niet oprecht is en het gedrag laakbaar. ‘The first and most basic reason for distrust is because there are so many companies and people who choose to lie to us either by making misleading claims or simply by hiding the truth.’ (Bhargava, 2012)

Hoe dan ook, transparantie krijgt veel aandacht en het is niet de verwachting dat de honger naar informatie op korte termijn te stillen is. Maar kan het zo zijn dat we met de nadruk op transparantie – ook op het gebied van governance – een schijnwerkelijkheid hebben gecreëerd die afleidt van wezenlijker gesprekken? Hoewel het belang dat aan transparantie wordt gehecht voor een deel terecht is, is alertheid geboden.

De nadruk die we leggen op transparantie zorgt namelijk ook voor ruis. We moeten dan ook meer waarde hechten aan openheid, ook in de relatie tussen bestuurder en raad van commissarissen. Dit is meer dan een semantische discussie. Openheid vraagt van commissarissen aanmerkelijk meer lef en bovendien een nog kritischer houding ten opzichte van de hoeveelheid verantwoordings- en voortgangsrapportages die hun ter beschikking wordt gesteld.

Transparantie kernbegrip goede governance

De maatschappelijke license to operate wordt anno 2026 al lang niet meer alleen verdiend op basis van financiële prestaties. In toenemende mate spelen ook zaken als relevantie, responsiviteit en transparantie een rol (Toolkit Commissariaat, 2025). Transparantie is daarmee een belangrijk onderdeel geworden van goede governance.

De omgeving van organisaties eist ‘hypertransparantie’ en wil actief betrokken worden bij en meedenken over issues en vraagstukken waarmee organisaties te maken krijgen (Peters, 2024). Steeds luider eisen stakeholders inzicht in keuzes, risico’s, belangenafwegingen en behaalde resultaten.

Transparantie kan zo bijdragen aan legitimiteit van organisatie en bestuurder. Omgekeerd geldt dat het bestuurders en - steeds vaker - commissarissen ernstig wordt aangerekend als zij niet voldoen aan verwachtingen. Zeker bij prominente organisaties ligt dan publieke afstraffing op de loer. Belangrijk om te vermelden is dat niet zozeer wat leiders doen cruciaal is voor reputatie, maar de manier waarop zij dat doen (Ford, 2020).

De waarde van transparantie vanuit het perspectief van goed bestuur is evident. Het verkleint informatie-asymmetrie en maakt controle mogelijk. Een vloeiende en open informatievoorziening tussen bestuurders en commissarissen is een belangrijk fundament onder het goed kunnen beoordelen van hoe een organisatie wordt bestuurd. Zonder betrouwbare, tijdige en relevante informatie kan een raad van commissarissen geen goede afwegingen maken en niet naar behoren adviseren of – indien nodig – ingrijpen.

Binnen de moderne governancekaders is transparantie dan ook stevig verankerd. Raden van commissarissen moeten ‘systematisch en gestructureerd’ geïnformeerd worden over ‘de financiële positie van de organisatie, relevante (financiële en niet-financiële) risico’s, kernindicatoren (KPI’s) in samenhang met strategie, incidenten, uitzonderingen en afwijkingen en signalen over cultuur, gedrag en integriteit’ (Toolkit Commissariaat, 2025). En vanzelfsprekend moet al die informatie ‘juist, volledig, tijdig en begrijpelijk’ zijn.

Kanttekeningen bij transparantie

Transparantie staat tegenwoordig te boek ‘als wondermiddel tegen corruptie, misleiding en inefficiëntie, want wie gezien wordt gedraagt zich netjes, zo is het idee’ (Berger, 2021). Tal van onderzoeken tonen inderdaad aan dat transparantie een positieve impact kan hebben op vertrouwen. Hoewel transparantie gekscherend ‘de maatschappelijke multivitamine’ wordt genoemd,  want ‘het is overal goed voor en je hebt er niet gauw teveel van’ (Scholtes, 2021), zijn er toch genoeg kanttekeningen te plaatsen.

Allereerst moet beseft worden dat de relatie tussen transparantie en vertrouwen minder eenduidig is dan vaak wordt aangenomen. Zo heeft Grimmelikhuijsen (2012) aangetoond dat transparantie slechts een bescheiden en soms zelfs negatief effect kan hebben op vertrouwen, met name bij politiek gevoelige onderwerpen. Ook Deloitte (2024) wijst erop dat de relatie tussen transparantie en vertrouwen aanzienlijk complexer is dan vaak wordt verondersteld en dat transparantie zonder context zelfs kan leiden tot misinterpretatie in plaats van vertrouwen.

Transparantie veronderstelt niet alleen dat informatie beschikbaar is, maar dat ook de ontvanger in staat is om die informatie te duiden en op waarde te schatten. Naast informatie-asymmetrie is er in de praktijk ook sprake van kennisasymmetrie. Niet iedere stakeholder en niet iedere commissaris beschikt over dezelfde context, expertise of belangen als de bestuurder. Meer informatie leidt daarom niet vanzelf tot beter begrip en kan zelfs de illusie van volledigheid creëren, terwijl cruciale afwegingen buiten beeld blijven.

Transparantie biedt organisaties en hun bestuurders dan ook een uitgelezen kans om richting te geven aan hun verhaal over strategie en prestaties. Dat narratief beïnvloedt hoe stakeholders de organisatie en haar bestuurders percipiëren en waarderen, maar bepaalt natuurlijk ook hoe de raad van commissarissen de bestuurder beoordeelt. Manipulatie ligt dan op de loer; transparantie wordt ingezet voor storytelling en gebruikt als instrument om te beïnvloeden en te verhullen.

Aandacht verdient ook het feit dat transparantie invloed kan hebben op het gevoel van veiligheid en op de manier waarop binnen organisaties wordt gecommuniceerd. Hoe groter de kans dat interne overwegingen extern zichtbaar worden, hoe groter de neiging om formuleringen te verfijnen en risico’s te beperken. Dat kan leiden tot bureaucratisering en voorzichtigheid in plaats van open dialoog. Volledige transparantie kan zelfs ontaarden in een cultuur waarin elk gesprek moet worden vastgelegd, met verstikkende effecten voor professionals (Van Liempt, 2021).

Die dynamiek blijkt soms ook merkbaar in de relatie tussen bestuurders en commissarissen. Wanneer bestuurders het gevoel hebben dat interne reflecties, overwegingen of twijfels bepalend kunnen zijn voor hoe zij worden beoordeeld, kan terughoudendheid ontstaan. Om een façade van onfeilbaarheid op te houden, bestaat het risico dat zij liever over houdbare standpunten en verifieerbare feiten en cijfers praten, dan over onderwerpen die hen kwetsbaar maken. Daarmee ontstaat het risico dat wezenlijke strategische dilemma’s pas zichtbaar worden wanneer deze zich vertalen in reputatie- of continuïteitsproblemen. Uit gesprekken blijkt dat commissarissen dit risico ook zien. Meer voortgangs- en verantwoordingsrapportages betekent dus niet automatisch meer inzicht, het kan zelfs afleiden van wat er werkelijk toe doet.

Laten we vooral ook niet vergeten dat een zekere mate van vertrouwelijkheid onvermijdelijk is. Concurrentie, onderhandeling en innovatie vragen soms om geheimhouding, hoe vervelend stakeholders dat misschien ook vinden. Niet alle informatie die gedeeld kán worden, hóeft gedeeld te worden. Het vraagt van commissarissen het vermogen om in te schatten of informatie de publieke legitimiteit versterkt of de belangen van de organisatie schaadt.

Transparantie en openheid zijn geen synoniemen

Vanuit governanceperspectief is openheid minstens zo belangrijk als transparantie. Hoewel transparantie en openheid vaak in één adem worden genoemd, zijn het geen synoniemen. Transparantie suggereert een continue staat van zichtbaarheid en doorzichtigheid. Informatie is beschikbaar, documenten zijn toegankelijk, processen zijn inzichtelijk. Openheid daarentegen duidt op een bestuurlijke houding en een bewuste keuze om afwegingen, spanningen, dilemma’s en onzekerheden expliciet te maken en het gesprek aan te gaan over zaken als intentie en moraliteit.

Openheid toont wie je bent en waarom je bepaalde keuzes (niet) maakt, wat een positief effect kan hebben op vertrouwen. ‘You earn trust when you disclose information that helps people learn who you are and how you think’ (Carucci, 2021). Openheid is niet een extra rapportage, maar het vermogen en de bereidwilligheid van bestuurders om twijfels en voorlopige gedachten te delen. Het gaat om het actief delen van afwegingen, het toelichten van keuzes en het expliciet maken van onzekerheden.

Veel meer dan transparantie, veronderstelt openheid dialoog en begrip. Bij openheid erkennen we dat besluitvorming en goed bestuur niet alleen over feiten gaat, maar accepteren we dat er ook sprake is van spanningen tussen uiteenlopende belangen, dat dat kan leiden tot twijfels en dilemma’s en dat we daarover met elkaar in gesprek moeten gaan.

Transparantie kan worden georganiseerd via systemen, registers en rapportages. Openheid ontstaat daarentegen in interactie. Dit geldt zowel voor de relatie tussen een organisatie en haar stakeholders als voor het gesprek tussen bestuurder en commissarissen.

Door nog meer belang te hechten aan openheid erkennen we dat volledige transparantie niet mogelijk is en ook niet wenselijk. In plaats van te streven naar een organisatie van glas, richt openheid zich op het expliciet maken van wat relevant is voor het oordeel van commissarissen en stakeholders.

Openheid als kern van professioneel toezicht

Ook de Nederlandse Corporate Governance Code benadrukt dat bestuur en raad van commissarissen verantwoordelijk zijn voor het stimuleren van openheid en aanspreekbaarheid binnen en tussen de organen. Daarmee erkent de Code dat effectief toezicht meer is dan informatie. Tegelijkertijd blijft de praktische invulling en beoordeling van openheid in het toezichtgesprek grotendeels aan de commissarissen zelf.

Openheid ontstaat niet vanzelf in een omgeving waarin transparantie de norm is. Wie toezicht reduceert tot het beoordelen van volledigheid en juistheid van informatie, mist de kern en creëert een schijnwerkelijkheid. Als toezicht primair wordt ingericht rond rapportages, KPI’s en volledigheid, verschuift de aandacht van afweging naar verantwoording. Dan wordt het gesprek achteraf gevoerd, op basis van vastgelegde besluiten, in plaats van vooraf over twijfel en richting. Dat is administratief toezicht, geen strategisch toezicht. Goed toezicht draait niet om de vraag of alles is gerapporteerd, maar of wezenlijke afwegingen expliciet zijn gemaakt. De vaardigheid van commissarissen om het goede gesprek te voeren over wat er níet vermeld staat in verantwoordings- en voortgangsrapportages en wat wél fundamenteel is voor het succes en de continuïteit van de organisatie, wordt alleen maar belangrijker in dit informatietijdperk.

Commissarissen moeten het onderscheid tussen transparantie en openheid niet alleen begrijpen, het vergt ook actief handelen. Openheid vraagt om een werkrelatie waarin bestuurders ruimte voelen om voorlopige gedachten, zakelijke en morele dilemma’s en niet-uitgekristalliseerde afwegingen te delen voordat zij zijn vastgelegd in stukken. Het vereist van de raad van commissarissen het vermogen om een sfeer van openheid te creëren, het kunnen bevragen van strategische aannames, het kritisch doorgronden van het narratief in rapportages en het meewegen van het bredere maatschappelijke perspectief in oordeelsvorming. En dat uiteraard in een sfeer die door de bestuurder als veilig en constructief wordt ervaren. Waar angst en afrekencultuur domineren, verschuift immers de aandacht al snel naar proces, formaliteit en bescherming. Waar daarentegen relatie en wederzijds vertrouwen centraal staan, ontstaat ruimte voor het echte gesprek over de toekomst van de organisatie.

Openheid vraagt ook om een scherp afgestelde maatschappelijke antenne. Stakeholders verlangen inzicht, maar vertrouwen wordt niet versterkt door maximale transparantie alleen. Commissarissen moeten kunnen inschatten wanneer het delen van bepaalde informatie volstaat en wanneer dialoog nodig is om legitimiteit te behouden. En als informatie niet gedeeld kan worden, dan moet de commissaris daar duidelijk over durven zijn, ook als druk toeneemt om die informatie wél te delen.

De uitdaging ligt dus niet in nieuwe governancebepalingen voor transparantie, maar in de bereidheid van commissarissen om wellicht minder waarde te hechten aan de hoeveelheid beschikbare informatie en meer aandacht te geven aan openheid. Transparantie vormt de ondergrens van goed toezicht. Openheid maakt het verschil. Dat vraagt ook om reflectie. Vraag ik als commissaris eigenlijk om openheid of vooral om zekerheid? Creëer ik een sfeer waarin een bestuurder twijfel durft te delen of beloon ik vooral afgeronde standpunten en strak geformuleerde stukken? Ben ik bezig met volledigheid, of met de kwaliteit van de afweging?

Frank Körver is strategie- & reputatie-adviseur. Als oprichter van Beta Strategies ondersteunt hij bestuurders, commissarissen en managers bij vraagstukken op het gebied van reputatie, communicatie en leiderschap. Frank is mede-initiatiefnemer van platform Duivelse Dilemma’s en medeauteur van boeken over strategieontwikkeling, issuesmanagement en leiderschap in communicatie. Hij schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR Governance.

Klik hier voor contact met Frank Körver.