Veranderen maakt soms meer kapot dan je lief is

Bij een ingrijpende transformatie van de organisatie moet de raad van commissarissen of toezicht helder voor ogen hebben waarom deze noodzakelijk is, wat de aanpak wordt en hoe medewerkers erbij betrokken worden. Gerard Rohaan, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, toont aan de hand van een casus hoe toezichthouders een verandertraject kunnen toetsen en monitoren om te voorkomen dat het misgaat.

Verandertraject

De wereld om ons heen verandert doorlopend. De behoeftepatronen van consumenten en afnemers zijn constant in ontwikkeling en de concurrentie zit niet stil. Organisaties moeten zich dus continu aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid. Kortom, veranderen is een must, stilstand is achteruitgang. Toch?

Niet veranderen om het veranderen

Voor veel organisaties is dat absoluut het geval. Voorafgaand aan elk veranderproces moet de raad van commissarissen (rvc) of raad van toezicht (rvt) echter de vraag stellen of en waarom dit noodzakelijk is. Er zijn namelijk ook risico’s verbonden aan de transformatie van organisaties. Veranderen om het veranderen is geen goed idee. Bovendien moet de aanpak gedegen zijn en gedragen worden door de organisatie.

Mensen vinden veranderen moeilijk. Het leiden van veranderprocessen is dan ook een van de lastigste opgaven voor het management. Er zijn duizenden managementboeken over het onderwerp geschreven, consultants presenteren zich graag als ‘veranderexpert’ en er zijn tientallen modellen te vinden voor het succesvol doorvoeren van een transformatie van de organisatie. Redenen genoeg voor rvc’s en rvt’s om alert te zijn en de vinger aan de pols te houden wanneer het bestuur de plannen voor een ingrijpende transformatie van de organisatie presenteert.

8 stappen voor duurzame verandering

Bij veranderprogramma’s wordt vaak gebruikgemaakt van het Leading Change-model van de Amerikaanse bedrijfskundige en emeritus Harvard-professor John Kotter:

Kotters (schematisch weergegeven) model voor het implementeren van duurzame verandering bestaat uit acht stappen, die grofweg zijn in te delen in drie fasen. Natuurlijk is elk transformatieproces uniek en niet simpelweg in een model te vangen, maar de onderliggende dynamiek van veranderprocessen is universeel. De kern van succesvolle transformaties: een goede reden voor verandering, een heldere visie en strategie voor het inslaan van de gewenste richting, het creëren van draagvlak binnen de organisatie en het mobiliseren van medewerkers, plus het verankeren van de nieuwe manier van werken in de organisatie zodat deze beklijft. Wanneer een of meer van deze randvoorwaarden ontbreken, kunnen veranderingsprocessen vastlopen, zoals de volgende casus laat zien.

De casus

Een organisatie op het snijvlak van publiek en privaat wordt doorgelicht door een strategieconsultant. Dat leidt tot de conclusie dat er sprake is van significant groeipotentieel, naast aanzienlijke mogelijkheden voor kostenverlaging en besparingen. De organisatie is financieel robuust, heeft geen winstoogmerk, staat in hoog aanzien in binnen- en buitenland en wordt jaar na jaar positief gewaardeerd door klanten en stakeholders. Toch wordt een ambitieus traject voor strategische herijking en een reorganisatie ingezet.

Steile groeicurve

De nieuwe strategie voorziet in een steile groeicurve, zowel qua omzet als medewerkers. De businesscase is vrijwel volledig gebaseerd op aannames, een robuuste financiële onderbouwing ontbreekt. De rvt van de organisatie vraagt de directie er keer op keer naar, maar krijgt steeds een onbevredigend antwoord.

MT buitenspel gezet

Vooruitlopend op de nieuwe organisatiestructuur wordt een aantal externe senior managers gerekruteerd, met als taak de nieuwe strategie te gaan uitwerken en implementeren. Hun wordt een functie in het Management Team (MT) in het vooruitzicht gesteld. Deze constructie zet het zittende MT grotendeels buitenspel. Na verloop van tijd vinden de reguliere MT-bijeenkomsten dan ook niet langer plaats.

De medewerkers van het bedrijf waren gewend intensief en organisatiebreed betrokken te worden bij veranderingen en te mogen meedenken. Ook daaraan is een einde gekomen: er wordt alleen nog regelmatig gecommuniceerd over reeds definitieve veranderplannen. Op reële vragen en onrust vanuit de organisatie wordt slechts gereageerd met nóg meer PowerPoint-presentaties, die ‘uitleggen’ waarom de nieuwe koers de enige juiste is.

De gevolgen zijn groot: de paar medewerkers die bij de strategische herstructurering betrokken waren, geloven er niet meer in en stappen uit het veranderproject, het ziekteverzuim verdubbelt en de door de reorganisatie meest getroffen afdelingen lopen leeg, doordat medewerkers massaal gebruikmaken van een vrijwillige vertrekregeling. Desondanks wordt er niet afgeweken van de nieuwe koers.

Rust terugbrengen

Naast medewerkers en de ondernemingsraad, begint de raad van toezicht (rvt) zich uiteindelijk steeds meer zorgen te maken. De rvt verzoekt de directie dan ook herhaaldelijk om uitleg, vereenvoudiging en aanpassing van de plannen. Als de directie de plannen toch onverkort als voorgenomen besluit aan de OR aanbiedt, grijpt de rvt resoluut in. De directie wordt vervangen door een interim directeur. Deze krijgt de opdracht de rust terug te brengen, de schade te beperken en de organisatie uit de ontstane impasse te leiden.

Onrealistische plannen geschrapt

De interim directeur realiseert zich dat snelheid geboden is en communiceert naar rvt, OR en organisatie dat binnen een maand duidelijkheid zal worden verstrekt over het plan van aanpak. In de eerste twee weken spreekt de interim directeur met tientallen medewerkers, uit alle lagen in de organisatie. Door deze gesprekken ontstaat al snel een beeld: sommige veranderplannen zijn goed, andere zijn onrealistisch, missen draagvlak en worden geschrapt. Ook het MT wordt in ere hersteld en speelt een belangrijke rol bij de bijstelling van de strategische richting en de aanpassing van de veranderplannen. Binnen de beloofde maand wordt een aanmerkelijk eenvoudiger voorgenomen besluit aan de rvt en vervolgens aan de OR aangeboden: binnen een week volgt een positief advies.

Stagnatie door eenzijdige focus op verandering

De interim directeur zet een implementatietraject in gang. Binnen drie maanden na aantreden wordt het veranderproces officieel afgerond. Het herstel van de reputatieschade bij externe stakeholders en vooral het opnieuw vervullen van alle ontstane vacatures met eigen medewerkers na de eerdere reorganisatie zal nog zeker een jaar in beslag nemen. Ook wordt nu pas duidelijk dat de eenzijdige aandacht voor strategische herstructurering en reorganisatie in de afgelopen twee jaar heeft geleid tot stagnatie en problemen in andere werkgebieden.

De lessen

De casus laat zien dat verandertrajecten fout kunnen gaan en de organisatie ernstig kunnen schaden, ondanks voldoende mensen en (financiële) middelen. Het beschreven verandertraject loopt al vast in de eerste fase van het Leading Change-model van Kotter: Creating the climate for change, het creëren van het klimaat voor verandering. De implementatiefase wordt niet eens bereikt. Welke lessen kunnen we hieruit trekken? En op welke aspecten kunnen rvc’s en rvt’s de plannen van het bestuur of de directie voor een ingrijpende transformatie toetsen en de voortgang monitoren?

• Sense of urgency - De eerste stap in een succesvol verandertraject is volgens Kotter een duidelijke noodzaak. In deze casus ontbrak die, in de ogen van de meeste medewerkers. De organisatie was weliswaar ingeslapen en kenmerkte zich door een hoog kostenniveau, maar dat had nog niet geleid tot onvoldoende financiële resultaten of verminderde klanttevredenheid. Kortom, de medewerkers zagen de noodzaak niet in van de voorgestelde verandering. Het geschetste vergezicht van toekomstige groei in veranderende markten en concurrentieverhoudingen overtuigde de medewerkers evenmin. Het vormen van een krachtige coalitie was daarmee onmogelijk.

De rvt had via het reguliere overleg met de OR en via informele contacten met medewerkers meer voeling kunnen houden met wat er leefde in de organisatie.

• Heldere visie - Een succesvol verandertraject vraagt een heldere visie en aantrekkelijk toekomstperspectief, plus communicatie daarvan. In de casus waren de visie, strategie en deelplannen zo ingewikkeld geworden dat niemand meer precies wist hoe het zat, laat staan dat de leiding het nog in heldere taal kon uitleggen aan de rvt en de rest van de organisatie. Van het helder communiceren van de visie was dus geen sprake.

De rvt had de directie daarop kunnen uitdagen en meer kunnen doorvragen. 

• Eigenaarschap - Elke ingrijpende verandering vereist eigenaarschap en betrokkenheid van de top van de organisatie. In de casus was de verandering weliswaar geïnitieerd door de directie, maar werd het proces al vroeg uit handen gegeven aan een ‘zelfsturend’ projectteam. Uiteindelijk voelde niemand zich meer proceseigenaar, terwijl dit duidelijk een directieverantwoordelijkheid was.

De rvt had de directie daarop eerder en duidelijker kunnen aanspreken.

• Maximale betrokkenheid - De medewerkers werden onvoldoende betrokken bij de nieuwe koers. Dat paste niet bij de participatieve cultuur van de organisatie. Hierdoor werd de veranderbereidheid van de medewerkers nog minder dan deze al was.

De rvt dient bij de monitoring van veranderprocessen ook oog te hebben voor een goede culturele inbedding en intern draagvlak.

• Snelheid - Een veranderproces is lastig door te voeren en onvermijdelijk pijnlijk voor betrokkenen. Het is daarom zaak om het implementatietraject zorgvuldig, maar ook zo snel mogelijk uit te voeren en de periode van onzekerheid te minimaliseren. In de casus verkeerden sommige medewerkers ruim een jaar lang in onzekerheid over hun dienstverband. Dat had grote impact op de sfeer en de productiviteit.

De rvt bewaakt de belangen van alle stakeholders en dus ook die van de medewerkers: vanuit die rol had de rvt kunnen aandringen op een snellere doorloop van het veranderproces en het zorgvuldig omgaan met medewerkers.

• Risicobeoordeling - Ook het ontbreken van een adequate risico-inventarisatie speelde een rol in de casus. Daaruit zou immers duidelijk zijn geworden welke financiële en continuïteitsrisico’s de onderneming liep door het verlies van een groot aantal ervaren medewerkers.

De rvt had eerder om een risicoanalyse kunnen vragen en deze door de auditcommissie – eventueel met internal audit – in kaart kunnen laten brengen, om de directie weerwoord te bieden en bijstelling van het project te eisen.

Bijsturen veranderproces

Verandering dient zorgvuldig en gestructureerd aangepakt te worden vanuit een duidelijke noodzaak, heldere visie en strategie en maximale verbinding met de organisatie. Het eigenaarschap van de verandering dient glashelder te zijn en ligt bij de top van de organisatie. Het bijstellen van de ambitie en het bijsturen van het verandertraject, op basis van voortschrijdend inzicht en een adequate risicobeoordeling, is geen teken van zwakte maar getuigt juist van kracht.

Toets en monitor veranderplannen

Er ligt een belangrijke rol voor de rvt om veranderplannen te toetsen, transformatieprocessen nauwgezet te monitoren en deze zo nodig bij te stellen of af te blazen. Het spreekwoord luidt niet voor niets: Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. En voor elk ingrijpend veranderingsproces geldt: Bezint eer ge begint… Pas dus op voor veranderen om het veranderen bij de toezichtorganisatie, want ‘beter’ kan de vijand zijn van ‘goed’ en soms is ‘goed’ gewoon goed genoeg.

Klik hier voor contact met Gerard Rohaan.