Vervang vage woorden door betekenisvolle taal

Columnist Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy), adviseur boardroom dynamics en psycholoog, verkent dit keer het taallandschap van de bestuurskamer. Welke stijlvormen kunnen we onderscheiden en welke impact heeft taal op de kwaliteit van het toezicht? Een kritische analyse van vage taal versus toetsbare taal in rvc en rvt. En: welke concrete doorvraagtechnieken maken bestuur en toezicht zichtbaarder, aanspreekbaarder en toetsbaarder?

Onlangs hoorde ik weer zo’n volzin waarmee de ‘vage woorden’-bingokaart vol gekruist kon worden: ‘In het kader van duurzame waardecreatie zetten wij in op een toekomstbestendige & stakeholdergerichte aanpak waarin verbinding, synergie en strategisch partnerschap centraal staan, met oog voor transparantie en eigenaarschap, terwijl we via innovatie en cultuurverandering bouwen aan een wendbare, lerende organisatie die integraal en impactvol opereert.’ Een stroom van indrukwekkende en betrokken klinkende woorden, die tegelijk bijzonder inhoudsloos en vrijblijvend zijn en daarmee alle kracht onttrekken aan de boodschap die een bestuurder neer poogt te zetten. Want wat wordt er precies bedoeld? 

Verhelderen of verdoezelen?

Taal is nooit neutraal, zeker niet in de bestuurskamer. Taal kan verhelderen en evengoed verdoezelen, soms vaker dan bestuurders en toezichthouders aan zichzelf willen toegeven. In veel bestuurskamers klinkt toezicht professioneel, zorgvuldig, strategisch en vaak tegelijkertijd opmerkelijk abstract. Termen als ‘wendbaarheid’, ‘verbinding’, ‘cultuur’ of ‘duurzame waardecreatie’ zijn soms dominerend jargon in gesprekken met bestuurders of binnen een raad van commissarissen (rvc) of raad van toezicht (rvt), terwijl vaak onduidelijk blijft welk concreet vraagstuk, welk gedrag, welke besluiten, welke risicoafwegingen of welke morele dilemma’s ermee bedoeld worden. Juist daarin schuilt een governancevraagstuk: hoe abstracter de taal, hoe moeilijker het wordt om bestuurders aanspreekbaar te houden, verantwoordelijkheden scherp te definiëren of falend beleid tijdig te signaleren. 

Beschermingsmechanisme of machtsmiddel

Daar waar taal niet toetsbaar gemaakt wordt, ontbreken verantwoordingsmogelijkheden. De kern zit in het verschil tussen taal die beschrijft en taal die verplicht. Wanneer bijvoorbeeld een toezichthouder zegt dat ‘de governance versterkt moet worden’, kan dat variëren van een ontbrekend opvolgingsplan tot ernstige rolonduidelijkheid tussen bestuurder en toezichthouder. Vage taal functioneert daarmee in stijlvorm niet alleen als communicatiemiddel, maar ook als beschermingsmechanisme: het verzacht conflicten, maskeert onzekerheid en creëert schijnconsensus. Of strategischer, de bewuste inzet van vage taal is een machtsmiddel, omdat onduidelijkheid interpretatieruimte controleerbaar houdt voor degene die de vage taal bezigt. Voorlopige these: effectief en betekenisvol toezicht begint daarom bij precieze woorden.

Redenen voor vage taal in de bestuurskamer

Allereerst heeft vage taal in bestuurskamers vaak een belangrijke psychologische functie. Vage taal beschermt zowel bestuurders als toezichthouders tegen gezichtsverlies, omdat problemen minder direct worden benoemd en verantwoordelijkheid daardoor diffuus blijft. In complexe situaties biedt abstract taalgebruik bovendien cognitieve rust: het creëert de indruk van grip zonder dat scherpe keuzes of pijnlijke conclusies expliciet hoeven te worden benoemd of te worden gemaakt. 

Conformiteitsdruk

Binnen een hechte rvc of rvt kan ook conformiteitsdruk een grote rol spelen. Doorvragen kost sociaal kapitaal, zeker wanneer harmonie impliciet belangrijker wordt gevonden dan scherpte. Als laatste psychologisch punt, een zekere zelfoverschatting kan soms meespelen: toezichthouders vermijden soms kritische vragen uit angst eigen kennislacunes zichtbaar te maken.

Smeerolie van consensus en collegialiteit

Ten tweede is vage of abstracte taal ook politiek functioneel. Voor bestuurders helpt vaagheid het informatieoverwicht in stand te houden, terwijl toezichthouders via diplomatiek taalgebruik relationele spanningen proberen te vermijden. Daarbij ontstaat regelmatig het impliciete frame dat ‘te veel doorvragen’ een gebrek aan vertrouwen zou signaleren. Dat maakt kritisch toezicht sociaal risicovol. Vage taal fungeert daardoor vaak als smeerolie van consensus en collegialiteit, als geaccepteerde institutionele beleefdheid. 

Gebrek aan expliciete normen

Ten derde zijn er de structurele mechanismen die vage toezichtstaal versterken. Bestuurders beschikken vrijwel altijd over een asymmetrische informatievoorsprong en bepalen in belangrijke mate welke informatie de rvc of rvt ontvangt en hoe die wordt gepresenteerd. Vergaderingen zijn bovendien vaak ingericht rondom rapporteren en informeren, er is niet altijd ruimte voor kritisch bevragen. Daar komt bij dat binnen veel rvc’s en rvt’s geen expliciete normen bestaan voor wat geldt als voldoende onderbouwing, scherpe analyse of adequaat risicotoezicht. Bij zelfevaluaties lopen rvc’s en rvt’s het risico zich eerder op proces en sfeer te richten, waardoor mogelijk de inhoudelijke kwaliteit van toezicht en besluitvorming grotendeels buiten beeld blijft.

Gevolgen van vage en abstracte toezichtstaal

Als we elkaar in de bestuurskamer toestaan om vage taal te bezigen, heeft dat verstrekkende gevolgen. Op verschillende niveaus kunnen we de effecten van vage taal identificeren. Allereerst het effect op het niveau van besluitvorming, te weten:

• inhoudelijke dialoog ontbreekt of gaat minder over de kern;
• onduidelijke prioriteiten (wel een mooie visie/strategie, echter geen concrete vertaling);
• besluiten zonder expliciete afweging; 
• verwatering van verantwoordelijkheden; 
• onvoldoende opvolging van afspraken. 

Het gevolg ervan? Het risico dat governance eerder ceremonieel in plaats van corrigerend is, neemt toe. 

Ten tweede het effect op het niveau van het toezicht op bestuurders: bestuurders leren snel welke taal ‘veilig’ is in de boardroom. Mogelijke gevolgen daarvan zijn dat:

• presentaties vol staan met proceswoorden zonder inhoudelijke toetsbaarheid; 
• kpi’s achter narratieven verdwijnen; 
• risico’s semantisch afgezwakt worden. 

Ten derde het effect op het niveau van de organisatiecultuur: vage taal sijpelt door naar managementlagen. Waardoor in organisaties gesproken gaat worden in intenties, ambities en waarden, maar zonder expliciete keuzes of consequenties. Het gevolg daarvan is een verminderde aanspreekcultuur, verminderde executiekracht en symbolisch leiderschap.

Hoe omgaan met vage taal in de bestuurskamer?

Hoe kan dat anders, kan het beter? Simpel gezegd is het bezigen van toetsbare, betekenisvolle taal eigenlijk een kwestie van gezond, professioneel toezicht. Binnen een rvc of rvt vraagt het vermogen om abstractie te doorbreken om meer dan inhoudelijke kennis alleen: het vereist ook voorbereiding, gespreksdiscipline en moed. Om effectief toezicht te houden, is een persoonlijke, kritisch-constructieve houding handig: 

• om duidelijk onderscheid te maken tussen wantrouwen en verificatiedrang en zorgvuldig te communiceren;
• om als toezichthouder als gesprekspartner gezien te worden, niet alleen als controleur;
• als een persoonlijk vaagheid-alarm: ‘Wanneer ga ik op mijn stoel schuiven?’

Van concretiseringvraag tot stilte-breek-techniek

Qua gesprekstechniek: in gesprekken kunnen gerichte interventies het verschil maken. Enkele voorbeelden van concrete doorvraagtechnieken:

• de definieervraag: ‘Wat is eigenlijk de kern van dit vraagstuk?’
• de taakvraag: ‘Welke taak hebben wij als rvc/rvt (& bestuurder) in deze?’
• de concretiseringsvraag: ‘Wat zou er over zes maanden anders zijn als dit plan werkt?’;
• de eigenaarsvraag: ‘Wie is hier verantwoordelijk voor en wanneer rapporteert diegene terug?’;
• de falsificatievraag: ‘Wat zou u doen als dit niet de gewenste uitkomst oplevert?’;
• de definitievraag: ‘Wat verstaan wij gezamenlijk onder “voldoende”?’;
• de stilte-breek-techniek: een samenvatting die bewust scherper is dan de tekst, zodat de bestuurder moet corrigeren of bevestigen.

Procesvragen als weg naar verdiepende dialoog 

Graag uw aandacht voor de procesvraag, als verdiepende doorvraagtechniek. Dit soort vragen richt de aandacht meer op de interactie tussen aanwezigen zelf: de dynamiek, onderstroom, emoties, posities, spanningen of patronen die zich op dat moment afspelen tussen gesprekspartners. Daarmee verschuift de focus van wat er besproken wordt naar hoe het gesprek verloopt. Een goede procesvraag vertraagt het gesprek, maakt impliciete dynamiek expliciet, doorbreekt automatische patronen en nodigt uit tot reflectie op intentie, gedrag en interactie. 

Als voorbeeld een inhoudsvraag, een procesvraag en een relationele procesvraag:

• Inhoudsvraag: ‘Is dit financieel risico voldoende afgedekt?’ 
• Procesvraag: ‘Waarom vermijden we het om dit risico expliciet te benoemen?’ 
• Relationele procesvraag: ‘Wat gebeurt er tussen ons waardoor dit onderwerp zo lastig bespreekbaar wordt?’

In betekenisvolle taal zorgen procesvragen voor ‘doorvraagbare’ taal, de weg naar de verdiepende en relationele dialoog. Daarin schuilt de waarde van procesvragen: zij kunnen expliciet maken wat in toezicht vaak impliciet blijft.

Taal als spiegel van bestuurskamercultuur

De taal die binnen een rvc of rvt wordt gebruikt, zegt veel over de onderliggende bestuurs- en toezichtcultuur. Vage formuleringen zijn daarbij meestal een symptoom van minder sterk toezicht. Daarmee is de kwaliteit van taal een diagnostisch instrument: het laat zien wat bespreekbaar is en wat eigenlijk buiten beeld dient te blijven.

Een rvc of rvt die consequent betekenisvolle taal verlangt en bezigt, maakt toezicht zichtbaarder, aanspreekbaarder en toetsbaarder. Dat vraagt echter ook zelfreflectie als toezichthouder: in hoeverre draag ik persoonlijk bij aan het voortbestaan of doorbreken van vage taal in de bestuurskamer? 

Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy) is een ervaren boardroomadviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezicht houden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het gebied van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan Universiteit Leiden heeft Ten Voorde een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Hij verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.