Vier stappen voor RvT om crisis te managen

Een crisis binnen een organisatie vraagt veel van een raad van toezicht, zeker als die niet onder jouw verantwoordelijkheid begonnen is en je wel die verantwoordelijkheid in een later stadium op je hebt genomen. In deze column onderzoekt Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy), adviseur boardroom dynamics en psycholoog, de mentale paraatheid in professioneel handelen in tijden van crisis als onmisbare competentie van de toezichthouder.

Tijdens recente ervaringen in het werken met verschillende raden van toezicht viel me op dat sommige van die raden hard aan het werk waren zich uit een ‘ongewilde crisis’ te werken. Normaal gesproken gedijen niet heel veel mensen in een volwaardige toezichthouderscrisis, maar bij deze raden was het ontstaan ook nog eens anders. In bijna alle situaties ging het namelijk om een crisis die niet tijdens hun eigen zittingstermijn was ontstaan, maar ervoor. Een soort ‘ergernis door het zuiver aanvaarden van de erfenis’. Voorbeelden: 

• een financieel tekort dat zich al een tijdje schuil had gehouden – ‘hoezo hebben we dat niet eerder gezien dan?’;
• (in)formele integriteitsvragen verworden tot klachten rond een bestuurder – ‘dat kan hij/zij toch niet zo lang al doen?’;
• interne onrust – ‘organisatiecultuur, daar zijn we toch allemaal verantwoordelijk voor?’;
• reputatieschade die zich razendsnel ontwikkelde – ‘het crisis-mediadraaiboek was niet up-to-date! Wij daardoor ook niet’.

Wat mij in deze situaties telkens opnieuw opviel, is dat een crisis zelden alleen een inhoudelijk of juridisch vraagstuk is. Natuurlijk spelen statuten, governance codes, opdrachten, contracten en procedures een cruciale rol. Maar eigenlijk begint de echte uitdaging eerder. Namelijk: bij de eerste reactie van de individuele toezichthouder. Bij de realisatie dat de omvang groter is dan dat je durfde vermoeden. De schrik, de twijfel, de boosheid of de neiging om direct in te grijpen. Of juist bij de impuls om te relativeren en te hopen dat het meevalt.

Fundamenteel niet goed

In de vergaderkamers waar ik aanwezig was, zag ik hoe snel de dynamiek verandert zodra duidelijk wordt dat er iets fundamenteels echt niet goed zit. De urgentie neemt toe, de druk van buiten groeit, onderlinge verschillen in waarden en opinies tekenen zich scherp en zichtbaar af. Juist dan blijkt dat teamgericht crisismanagement, want dat is het, begint bij de individuele mentale paraatheid: het vermogen om de eigen reactie te herkennen, te reguleren en professioneel te blijven handelen in het belang van de organisatie en van de raad als team. En daarbij geldt: de kwaliteit van de adequate reactie neemt evenredig toe met het aantal seconden wat je jezelf gunt tussen de prikkel en de respons.

Wat gebeurt er precies met ons? 

Het moment van ontdekking roept vaak zowel onmiddellijke emotionele als cognitieve reacties op, nog voordat rationele analyse plaatsvindt. De eerste reacties volgen een herkenbaar patroon. Ontkenning (‘het zal wel meevallen, toch?’) biedt kortstondige bescherming tegen de omvang van het probleem. Boosheid of verontwaardiging richt zich soms op het bestuur, soms op collega’s: ‘hoe heeft dit kunnen gebeuren?’. Angst en onzekerheid kunnen de helderheid van oordeel vertroebelen, vooral wanneer het publieke vertrouwen op het spel staat. Ook schuldgevoel of schaamte (‘hadden we dit kunnen voorkomen?’) kan sluimerend aanwezig zijn.

Naast emoties spelen cognitieve valkuilen een rol, we schieten in de ‘aanpakken en oplossingen’-modus. 

• tunnelvisie kan ontstaan zodra je zoekt naar snelle oplossingen;
• confirmation bias kan ervoor zorgen dat je alleen informatie ziet die het eigen perspectief bevestigt;
• groepsdenken kan leiden tot oppervlakkige consensus.

Vier stappen

Is dat te voorkomen? Hoe? Een paar stappen.

Stap 1. Relativeren kun je leren, maar ook structureren

Het omgaan met je eerste emotionele reacties is cruciaal om effectief te kunnen blijven tijdens een crisis. Daarmee is een actieve zelfregulatie een fundamentele professionele verantwoordelijkheid van elk RvT-lid. Hierbij de persoonlijke checklist samengevat: van emotie benoemen → vertragen → rollen afbakenen → raad & info raadplegen → besluit nemen.

• Herken en benoem je reactie - neem een moment om te checken wat je voelt: angst, boosheid, frustratie of schuld? 

Doel: onderscheid feiten van interpretaties, het benoemen van je gevoelens helpt om afstand te creëren en voorkomt dat emoties het besluitvormingsproces overnemen.

• Vertraag voordat je handelt - de neiging om direct te reageren of te communiceren ligt op de loer. 

Doel: door bewust te vertragen en eerst informatie te verzamelen, voorkom je dat je persoonlijke emoties escaleren tot collectieve besluitvorming. 

• Scheid rollen en belangen - houd je rol als toezichthouder scherp in gedachten.

Doel: urgentie van belangen scheiden, want je bent niet de bestuurder, je bent deel van een collectief orgaan: welk belang heb ik als RvT-lid te dienen?

• Zoek reflectie en steun - deel je gevoelens en aannames met collega-toezichthouders of een externe governance-adviseur. 

Doel: externe begeleiding kan een objectieve spiegel bieden en voorkomt dat emoties groepsdenken of polarisatie veroorzaken.

• Cultiveer mentale discipline – een zelfbewustzijnsmindset vergroten door te oefenen met crisissimulaties of scenario’s om automatische reacties te leren herkennen en bij te sturen.

Doel: patroonherkenning, geduld en emotionele volwassenheid vormen de kern van effectieve crisisinterventie. 

Door deze stappen te volgen, verandert een initiële emotionele reactie van een potentieel obstakel in een instrument voor professioneel toezicht. Mentale paraatheid vormt zo de basis waarop de RvT als collectief kan handelen, met helderheid en stabiliteit.

Stap 2. Van individueel naar collectief

Een crisis beïnvloedt in hevige mate ook de dynamiek binnen de raad van toezicht als geheel. Persoonlijke emoties voeren initieel de boventoon, daarna bepaalt het vermogen van de raad om deze emoties te kanaliseren de effectiviteit van het collectief handelen. Daarbij is van belang:

1. Bewustzijn van groepsdynamiek
   Crises vergroten bestaande spanningen en patronen. Informele coalities worden scherper, conflicten kunnen escaleren en het vertrouwen tussen leden staat onder druk. 

Crisiskernvraag: hoe draag ik actief bij aan een constructieve sfeer?

2. De rol van de voorzitter
   De voorzitter vervult een cruciale stabiliserende functie: hij of zij structureert het overleg, bewaakt het proces en fungeert in basis als container voor emoties. 

Crisiskernvraag: besteed de voorzitter voldoende aandacht aan het groepsproces?

3. Collectieve reflectie
   Bespreek expliciet wat de crisis doet met de raad: welke aannames worden gemaakt, welke emoties spelen en welke risico’s ontstaan door impulsieve acties. 

Crisiskernvraag: is er voldoende ruimte voor verschil van inzicht?

4. Besluitvorming vanuit stabiliteit
   Een collectief dat zich bewust is van individuele reacties kan effectiever keuzes maken over beschikbare informatie, interventies, prioriteiten en communicatie. 

Crisiskernvraag: zijn we aan het managen of zijn we aan het leiden? Lees: ligt de strategische focus op ad-hoc of op langere termijn oplossingen?

Stap 3. Aandachtspunten aanpak per crisiscategorie: de basis

Natuurlijk kennen crises immer verschillende verschijningsvormen, toch zijn ze uiteen te rafelen in grofweg drie categorieën, te weten: bestuurlijk, financieel en reputatie/media. In het kader van aandachtspunten, vuistregels en combinaties, is het volgende lijstje wellicht handig:

Bij een bestuurlijke crisis (integriteit, disfunctioneren) is belangrijk:

• Extra aandacht voor vertrouwelijkheid hebben;
• Juridische begeleiding verkrijgen;
• Zorgvuldigheid versus snelheid houden.

Bij een financiële crisis is belangrijk:

• Liquiditeit en continuïteit centraal stellen;
• Scenario-analyse maken;
• Direct contact met financiers hebben.

Bij een reputatie- of mediacrisis is belangrijk:

• Regie op narratief nemen;
• Afstemming met bestuurder houden (indien nog in functie);
• Bescherming van organisatiebelang boven individueel belang plaatsen.

Stap 4. Als & dan

Als een crisis te bezien is als de lakmoesproef van toezicht, dan test een crisis niet alleen de organisatie, maar ook:

• de volwassenheid van individuele toezichthouders (emotioneel en zelfregulatie);
• de kwaliteit van onderlinge relaties (horizontaal en verticaal);
• de robuustheid van governance-structuren (en de kennis en navolging ervan).

Als een crisis onvermijdelijk veel impact heeft op ons als raad van toezicht, dan is het wellicht wijs om vooraf te investeren in mentale en structurele paraatheid, zowel individueel als collectief. 

Hoe investeren in crisismanagement? Een paar ideeën als toegift: 

1. Crisisvoorbereiding als periodiek agendapunt

• Fictieve crisissimulatie doorlopen;
• Evaluatie van escalatieprocedures.

2. Teamontwikkeling binnen de RvT

• Expliciete bespreking van onderlinge verwachtingen bij wrijving;
• Werken aan vertrouwen voordat het nodig is.

3. Zelfreflectie als doorlopende praktijk

• Jaarlijkse zelfevaluatie met externe begeleiding;

  Bespreken van:

• Besluitvormingspatronen;
• Omgang met spanning;
• Onderlinge aanspreekbaarheid.

Moedig karakter

Een crisis binnen een organisatie vraagt veel van een raad van toezicht, zeker als die niet onder jouw verantwoordelijkheid begonnen is en je wel die verantwoordelijkheid in een later stadium op je hebt genomen. Een crisis legt bestuurlijke kwetsbaarheden bloot, vergroot bestaande spanningen en zet de professionele standaard van toezicht onder druk. Procedures, statuten en externe adviezen zijn dan onmisbaar. Doorslaggevend is echter de kwaliteit van het handelen van de mensen aan tafel. In tijden van relatieve rust wens ik ons allen een goede voorbereiding toe, in tijden van crisis wens ik ons allen een moedig karakter toe. 

Henk ten Voorde (Ten Voorde Consultancy) is een ervaren boardroomadviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezicht houden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het gebied van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan Universiteit Leiden heeft Ten Voorde een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Hij verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.