Voer een robuuste dialoog over de 4 P’s

Raden van commissarissen moeten toezicht houden op de gewenste balans tussen stakeholderbelangen in de aansturing van zorgorganisaties. Dat vraagt om een brede scope, een stevige discussie over duurzame waardecreatie in de boardroom en een gedegen externe verantwoording, stelt Jantien de Jong, zorgondernemer en aankomend toezichthouder.

Organisaties in de zorgsector hebben te maken met een groot aantal belangen van interne en externe stakeholders. Hoe breed moet de scope van het toezicht zijn om de gewenste balans tussen al die belangen goed te kunnen beoordelen? En hoe kan een raad van commissarissen hierover verantwoording afleggen? In de huidige gepolariseerde maatschappij spelen die vragen overigens niet alleen voor zorgorganisaties, maar voor toezichthouders in álle sectoren. In dit artikel hanteren we dan ook de term raad van commissarissen (rvc), in plaats van de in de zorgsector vaak nog gebruikelijker term raad van toezicht.

Wettelijke taakstelling

De Wet bestuur en toezicht rechtspersonen omschrijft de taakstelling van de raad van commissarissen (rvc) als volgt:

Een rvc heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap/vereniging/stichting en de met haar verbonden onderneming/of organisatie. Hij staat het bestuur met raad ter zijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming/ of organisatie.

Dit alles ten behoeve van de (duurzame) continuïteit en kwaliteit van de organisatie, met meeweging van de belangen van alle stakeholders en de maatschappelijke opdracht van de organisatie (NR Leergang Board Potentials, bijeenkomst 2, Marleen Barth).

Wanneer we kijken naar de belangen waarmee een zorgorganisatie te maken heeft, dan zijn dit er nogal wat. Het gaat dan niet alleen om de belangen binnen de eigen organisatie en bij cliënten, maar ook om die van andere zorgondernemingen en bijvoorbeeld verzekeraars, gemeenten en leveranciers.

Machinedenken als metafoor

In het verleden werd een organisatie gezien als een machine: een begrenst systeem van verschillende disciplines, waarin werkprocessen een lineaire oorzaak/gevolg-reactie kennen met voorspelbare en beheersbare uitkomsten (Van Dijk, 2023).

Het op deze manier naar een organisatie kijken leidt tot de illusie van maakbaarheid. Je stopt een probleem in een organisatie en er rolt een oplossing uit. Deze manier van denken heeft grote invloed gehad op de wijze waarop de zorgsector zich, met behulp van protocollen, heeft geprofessionaliseerd.

Het machinedenken is een metafoor die prima gebruikt kan worden voor processen die bestaan uit retournerende, enkelvoudige vraagstukken. De maatschappij van vandaag kent echter complexe, meervoudige vraagstukken en die liggen niet alleen in het domein van de zorg, maar bijvoorbeeld ook in de domeinen onderwijs, inkomen en werkgelegenheid.

Om bestaansrecht te houden binnen onze snel veranderende maatschappij zal een organisatie dus moeten inspelen op de vraag vanuit de maatschappij en open moeten staan voor signalen die daaruit voortkomen.

Opereren in ecosystemen

Volgens de managementdenkers Katz en Khan kan een organisatie dan ook beter beschreven worden als een open sociaal systeem, dat middelen aan haar omgeving onttrekt en deze middelen vervolgens verandert, om ze tot slot weer terug te geven aan die omgeving (Katz & Kahn 1978). Van een gesloten (machine)systeem is dus geen sprake. Een organisatie is een ‘levend organisme’, dat zich aanpast aan de eisen van de omgeving om te overleven. Tegelijkertijd beïnvloedt de organisatie door deze aanpassing de omgeving ook weer.

Meerdere organisaties vormen samen een systeem dat in wisselwerking staat met de omgeving waarin het opereert. Het beweegt mee met maatschappelijke ontwikkelingen, groeit en leert. Inmiddels wordt er dan ook gesproken over een (eco-)systeem (Morgan, 2006).

Wanneer de theorie van Katz en Kahn gecombineerd wordt met de omschrijving van Morgan kan dus gezegd worden dat de zorgsector (publieke) middelen onttrekt aan de omgeving, deze vervolgens verandert (zorgdiensten) om ze ten slotte weer terug te geven aan die omgeving (maatschappelijke opdracht).

Dit alles gebeurt binnen een sterk concurrerende markt waarin verschillende zorgaanbieders met elkaar concurreren om cliënten/patiënten die zorgdiensten afnemen. Hierdoor onderneemt een zorgorganisatie met publieke middelen zowel voor het eigen belang (bestaansrecht) als voor het publieke belang (de maatschappelijke opdracht).

Ondernemingsbelang versus publiek belang

Het artikel Ridders en schurken van de NVTZ stelt dat het publieke belang het fundament is van ons zorgstelsel en dat dat functioneert op basis van vijf principes: Sociale rechtvaardigheid en solidariteit, Ecosysteem, Kwaliteit, Duurzaamheid en de Effectiviteit van de methodiek.

Wanneer een van deze elementen niet in evenwicht is met de andere vier bestaat het risico dat het publieke belang uit het zicht raakt. Dit leidt tot dilemma’s rondom thema’s als ethiek en integriteit, ongelijkheid, transparantie en duurzaamheid. Daarmee rijst de vraag of het ondernemingsbelang prevaleert boven het publieke belang.

Verschillende visies op scope en verantwoording

Navraag bij een aantal commissarissen leert dat er verschillende visies zijn op de breedte van de scope bij toezicht houden en op de vraag of een (eco-)systeem een strategische keuze is (samenwerkingsverband) of niet. Op de vraag of er verantwoording moet worden afgelegd, lopen de meningen uiteen. Daar waar de ene commissaris vóór verantwoording is, geeft de andere aan dit een te zware definitie te vinden, maar stakeholders wel inzicht te willen geven. Daartegenover staat de visie dat de wijze van verantwoording in verhouding moet zijn met de grootte van de organisatie. Daarbij wordt de link gelegd naar de impact van de Environmental, Social en Governance-doelen (ESG) en de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)-rapportageverplichtingen (zie ook hieronder).

Disbalans signaleren

Hoewel de rvc geen directe beslissingsbevoegdheid heeft over het systeem als geheel, speelt de raad een belangrijke rol bij het waarborgen van de kwaliteit, efficiëntie en duurzaamheid van de dienstverlening binnen de organisatie. Het is de taak en verantwoordelijkheid van de rvc om toezicht te houden op het beleid van het bestuur in het belang van de organisatie en de daarmee verbonden ondernemingen en dus om een eventuele disbalans te signaleren.

Vanuit de principes solidariteit en duurzaamheid kan een rvc niet alleen vragen stellen over de wijze waarop het bestuur omgaat met publieke middelen, maar ook over het onttrekken van deze publieke middelen aan de omgeving. Immers, zowel het solidariteitsprincipe als het duurzaamheidsprincipe worden kwetsbaar wanneer de zorgsector zo veel middelen aan de omgeving onttrekt dat deze de belangen van de andere partijen in het (eco-)systeem schaadt.

Ontwikkeling en groei

Met het raamwerk ESG wordt een evenwicht gezocht tussen de financieel-economische resultaten, transparantie, sociale belangen en het milieu, zonder de balans tussen deze doelen te verliezen. Onderzoek wijst uit dat juist die balans leidt tot ontwikkeling en groei: niet alleen voor de eigen organisatie, maar ook voor de samenleving en daarmee het (eco-)systeem waarvan de organisatie deel uitmaakt. Evenwichtig bestuur en toezicht leidt dus tot (duurzame) langetermijnwaardecreatie.

Sinds 2023 geldt voor Europese (middel-)grote ondernemingen (zowel beurs- als niet-beursgenoteerd) en voor organisaties van openbaar belang een verplichte EU-duurzaamheidsrapportage: de CSRD. Met name op het gebied van transparantie gaat deze verder dan het raamwerk ESG. De ESG-doelen helpen organisaties om hun maatschappelijke impact te evalueren en te verbeteren. De CSRD geeft richtlijnen voor ongeveer dezelfde thema’s en verplicht organisaties hierover te rapporteren in het jaarverslag.

Dialoog en discussie

ESG en de CSRD-richtlijnen hebben grote impact op organisaties én op de wijze waarop toezicht vorm wordt gegeven. De CSRD zal tot meer transparantie en verantwoording in jaarverslagen leiden. Niet alleen op organisatieniveau, maar ook vanuit het toezicht.

Gezien het verplichte karakter van de CSRD en vanuit het oogpunt van duurzame langetermijnwaardecreatie is het essentieel dat een rvc een brede scope hanteert ten aanzien van de balans tussen de verschillende belangen en zich verantwoordt over de wijze waarop de raad het toezicht hierop heeft georganiseerd. Ongeacht de grootte van de organisatie is het van belang dat een rvc kennisneemt van de CSRD-richtlijnen, zodat er een robuuste dialoog en discussie hierover in de boardroom kan plaatsvinden. Op dat gebied valt er nog een wereld te winnen.

Bezieling

Het begrip duurzaamheid bevat meer dan klimaat alleen. Duurzaamheid is een combinatie van de elementen People, Planet en Profit. Soms wordt hieraan nog een vierde P toegevoegd: Pneuma, wat staat voor ‘bezieling’. Ook het belang van de (zorg)ondernemer heeft dus een plek binnen duurzaamheid, als de P van profit maar in evenwicht is met de andere 3 P’s. Het is aan de rvc om toezicht te houden op die cruciale balans, mét oog voor alle belangen in het (eco)systeem.

Jantien de Jong is bestuurder van jeugdzorgorganisatie Groeii en commissielid van het Hoogheemraadschap van Delfland. Ze schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR Governance.

Klik hier voor contact met Jantien de Jong.

Literatuur en bronnen

• Burgerlijk wetboek (2); Wet bestuur en toezicht rechtspersonen
• Governance code zorg 2022 (www.governancecodezorg.nl)
• CSRD: EU-duurzaamheidsrapportage (https://www.ser.nl/nl/thema/duurzaamheid/eu-duurzaamheidsrapportage)
• Environmental, Social & Governance (ESG) (https://www.pwc.nl/nl/marktsectoren/private-equity/environment-social-governance.html)
• Congres Governance in de zorg; Zorgvisie; april 2024
• Businessschool Nederland; MBA programma, Module 7, organisatiestructuren
• Ridders en Schurken; NVTZ februari 2024
• Toezicht op verscheidenheid, Gerda van Dijk. In: Toezien op samenwerken: naar een verantwoord samenspel, Minkman (red), oktober 2023, pagina 40. 
• De twijfelende toezichthouder (Niels van Tent (red); Mei 2023
• Zinvol toezicht begint met inzicht; NR Governance; januari 2023
• Katz, D., & Kahn, R. L. The social psychology of organizations. New York: Wiley, 1978.
• Morgan, G. Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2006.