Wat kunnen commissarissen leren van militaire missies?
Het bestuur heeft een nieuwe strategie geformuleerd, maar wordt deze ook daadwerkelijk uitgevoerd? Hoe houd je toezicht op de implementatie? Joyce Burkens, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, trekt de parallel met leiderschap in militaire organisaties en schetst welke rol commissarissen kunnen spelen bij een succesvolle strategie-executie.
We komen het maar al te vaak tegen in onze interim praktijk: organisaties die een heldere strategie hebben geformuleerd, maar de koers niet hebben vertaald in concrete plannen en het gedeelde leiderschap om deze te realiseren. Het ontbreken van een gemeenschappelijke ‘marsroute’ leidt tot een collectief onvermogen om de benodigde acties te integreren in de bedrijfsvoering en het dagelijks handelen van afdelingen en individuele medewerkers. Het gevolg: de executie van de strategie komt niet van de grond, resultaten blijven uit en de organisatie komt in problemen.
Eenheid en executiekracht
Een goede strategie draagt bij aan succes in een concurrerende markt en een snel veranderende wereld. Een strategie werkt ook verbindend en bevordert de samenhang binnen de organisatie, net als een gezamenlijke ambitie om maatschappelijke impact te realiseren of een aansprekend product. Toch is dat alléén niet voldoende voor eenheid binnen de organisatie en daarmee de benodigde slagkracht om de beoogde resultaten te realiseren, merken we keer op keer. De strategie moet ook worden geconcretiseerd in een organisatiebrede aanpak voor de uitvoering ervan.
Code: hou toezicht op uitvoering
Dat inzicht is ook verankerd in de Nederlandse Corporate Governance Code. De gedragscode voor goed ondernemingsbestuur eist dat het bestuur een visie op duurzame langetermijnwaardecreatie ontwikkelt, een daarbij passende strategie formuleert én concrete doelstellingen. Bij het vormgeven van de strategie moet volgens de code in ieder geval aandacht worden besteed aan de implementatie en haalbaarheid van de strategie. Het bestuur moet de raad van commissarissen tijdig betrekken bij het formuleren van de strategie en daarover verantwoording afleggen aan de raad. De rvc moet vervolgens toezicht houden op de wijze waarop het bestuur de strategie uitvoert, de realisatie daarvan regelmatig bespreken tijdens vergaderingen en in het jaarverslag verantwoording afleggen over het gehouden toezicht op de implementatie. (Nederlandse Corporate Governance Code, best practices 1.1.1-1.1.3)
Lerend vermogen
Een gedegen uitvoering van de strategie vraagt niet alleen om concretisering van doelstellingen en aanpak, maar ook om het juiste leiderschap: vrijheid en autonomie voor medewerkers, maar wel binnen duidelijke kaders en in lijn met het collectief. Stephen Bungay stelt in zijn boek The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions, and Results dat strategie slechts een kader voor besluitvorming is: een gids voor doordachte en doelgerichte actie. In de praktijk van alledag wordt de organisatie bij de uitvoering van de strategie geconfronteerd met allerlei operationele uitdagingen en onvoorziene obstakels. Managers en medewerkers moeten de ruimte krijgen om daar flexibel op in te spelen en zo het aanpassingsvermogen en lerend vermogen van de organisatie te versterken. Dat vraagt om decentraal leiderschap.
De raad van commissarissen moet dus niet alleen toezicht houden op de executie van de strategie door het monitoren van de geformuleerde kpi’s, maar ook beoordelen of het bestuur of de directie het juiste leiderschap toont en een lerende organisatie weet te creëren.
Vijf suggesties voor effectief leiderschap en toezicht
Bungay werkte zeventien jaar bij managementadviesbureau The Boston Consulting Group (BCG), maar is ook een gerespecteerd militair historicus. In zijn boek trekt hij de parallel met leiderschap in het leger. Een krijgsmacht wordt meestal gezien als een machine: een strenge hiërarchie met een commandostructuur en strakke procedures. In het veld werkt een rigide leiderschapsmodel echter niet, zoals Bungay laat zien.
Hij doet in zijn boek vijf suggesties voor effectief leiderschap, ontleend aan militaire missies. Deze kunnen als blauwdruk fungeren voor rvc’s bij het houden van toezicht op de executie van de strategie: hoe effectief geeft het bestuur of de directie leiding aan de vertaling van visie in implementatie en actie?
1. Leiderschap door intentie
Zorg ervoor dat alle medewerkers de strategische intentie van de organisatie begrijpen: de ambities en dromen voor de toekomst van de organisatie. Als medewerkers de doelen kennen en onderschrijven, helpt dit hen bij het nemen van beslissingen die in lijn zijn met de bredere strategische doelstellingen, zónder gedetailleerde instructies.
Leiders van succesvolle organisaties formuleren en communiceren heldere doelen en richtlijnen voor het realiseren daarvan, maar laten de details van de uitvoering over aan hun teams. Ze creëren een omgeving waarin medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun werk en de resultaten daarvan.
Onze praktijkervaring
Tijdens interim opdrachten treffen we soms organisaties aan waarin medewerkers geen of te weinig eigen inbreng hebben. De directie is richtinggevend, besluit om wel of niet ergens in te investeren en maakt keuzes op basis van gedetailleerde plannen. Door die top-down benadering is het motiveren en mobiliseren van medewerkers met een lonkend toekomstperspectief en strategische intenties doorgaans lastig.
Als interim directeuren weten we dat de managementlaag onder de directie cruciaal is om de doorvertaling van de strategie naar de organisatie te maken. Als medewerkers hun leidinggevenden de juiste antwoorden geven in plaats van vragen stellen, dan is dat een teken dat de strategische intentie begrepen wordt.
Rol van de rvc
De rvc kan het bestuur of de directie wijzen op het belang van een bottom-up aanpak. Daarnaast kan de rvc managers uit de laag onder het bestuur of de directie regelmatig uitnodigen in de commissarissenvergadering of informeel met hen in gesprek gaan. Op die manier kan de rvc beoordelen of het tweede echelon effectief functioneert als geolied scharnier in de vertaling van de strategie naar de medewerkers.
2. Decentralisatie van besluitvorming
Geef medewerkers bij de executie van de strategie de autonomie om beslissingen te nemen in hun teams of afdelingen. Deze decentralisatie bevordert flexibiliteit en snelheid in de besluitvorming, waardoor de organisatie beter kan reageren op onverwachte omstandigheden.
Onze praktijkervaring
Als ceo of directielid stel je al snel de vraag in welke mate de bedrijfsvoering of nieuwe initiatieven van medewerkers bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Welke impact zie je terug in welke kpi? Het liefst zit je er bovenop, het decentraliseren van de besluitvorming – loslaten! – is moeilijk.
Als interim directeur zijn ook wíj bij uitstek gericht op herstel of verbetering van het resultaat in korte tijd. We hebben geleerd dat resultaten het snelst bereikt worden als we medewerkers de ruimte geven om autonoom te handelen en teams aan te moedigen en te faciliteren. Overigens is het geven van té veel vrijheid ook niet goed. Leiders moeten duidelijke kaders stellen, begeleiden, monitoren en zo nodig bijsturen, vanuit hun regie- en coördinatierol.
Rol van de rvc
De rvc mag niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten: de commissarissen mogen het beleid niet zelf uitvoeren, maar houden toezicht op de uitvoering daarvan door het bestuur. Weersta de verleiding om als rvc direct te dicht op het bestuur te gaan zitten, als uit de monitoring van de kpi’s blijkt dat de resultaten van de gekozen strategische richting aanvankelijk uitblijven.
Ook het bestuur of de directie van de commissarissen de tijd en ruimte krijgen om autonoom te handelen in het creëren van duurzame langetermijnwaardecreatie. Daarbij is het de rol van de rvc om te beoordelen om het bestuur of de directie op zíjn beurt effectief actueert in het decentraliseren van de besluitvorming, zonder de grip op de strategische executie te verliezen.
3. Communicatie en vertrouwen
Openheid, communicatie en een cultuur van vertrouwen zijn cruciaal tijdens de executie van de strategie. Als medewerkers de strategische intentie kennen en steunen, is er sprake van een vanzelfsprekende ambitie om de kpi’s positief te beïnvloeden. Medewerkers moeten daarbij vrijuit informatie kunnen delen en erop kunnen vertrouwen dat hun collega’s en leiders handelen in het belang van de organisatie.
Onze praktijkervaring
Als interim directeur stuiten wij tijdens interim opdrachten regelmatig op een zwijgcultuur en een sfeer van onderling wantrouwen. Medewerkers verbergen zaken die niet goed gaan, bang om daarop afgerekend te worden door het management.
Onze eerste taak als interim directeur is dan het herstel van vertrouwen bij de medewerkers en het openstellen van bestaande en nieuwe communicatiekanalen. We willen juíst de zaken horen die niet goed gaan, zodat we die kunnen aanpakken. Escalatie is een kans op verbetering, geen bedreiging.
Rol van de rvc
Ook de rvc moet acteren vanuit een vertrouwensbasis in de relatie met bestuur of directie. Dat creëert een klimaat van openheid in de boardroom, waarin bestuurders of directie open en eerlijk met hun toezichthouders durven communiceren over een haperende executie en het uitblijven van direct resultaat, zonder meteen bang te hoeven zijn voor ingrijpen door de rvc of hun positie. Op die manier kan er gezamenlijk naar oplossingen worden gezocht. De rvc kan ook beoordelen of het bestuur of de directie een cultuur van transparantie, onderling vertrouwen, foutentolerantie en lerend vermogen weet te bouwen.
4. Adaptieve plannen
In plaats van het volgen van een rigide koers, werken succesvolle organisaties adaptief. Ze stellen hun plannen bij als uit interne of externe feedback blijkt dat het bedrijf geen gelijke tred houdt met veranderingen in de externe omgeving of het concurrentieveld. Dit zorgt ervoor dat de organisatie wendbaar blijft en snel kan inspelen op marktontwikkelingen.
Onze praktijkervaring
We komen als interim directeur veelvuldig binnen in vastgelopen organisaties, die niet hebben geanticipeerd op veranderende marktomstandigheden. Dan kan een blik van buiten helpen om de strategie en de organisatie te resetten door het luisteren naar interne en externe stakeholders en het bijstellen van de koers en de vertaling daarvan naar de bedrijfsvoering.
Rol van de rvc
Commissarissen zijn net als interim directeuren betrokken buitenstaanders. Ook zij brengen buiten naar binnen. Dat kan het bestuur helpen bij het tijdig bijsturen van de strategie en de rvc zelf bij een voortdurende alertheid op de noodzaak van aanpassing van de koers. De code zegt daarover bij de strategische verantwoordelijkheid van het bestuur: ‘Afhankelijk van de marktdynamiek kunnen korte termijn aanpassingen van de strategie nodig zijn.’ (best practice 1.1.1). En in de toelichting over de betrokkenheid van de rvc: ‘Onder ‘formuleren van de strategie’ wordt ook verstaan het aanbrengen van materiële wijzigingen in de strategie.’(best practice 1.1.2)
De rvc moet dus beoordelen of het bestuur tijdig anticipeert en inspeelt op veranderingen in de externe omgeving en of de organisatie voldoende wendbaar is om de strategie en bedrijfsvoering zo nodig aan te passen.
5. Empowerment en motivatie
Investeer in het empoweren van medewerkers. Dit betekent het bieden van de benodigde middelen, training en ondersteuning om hun werk goed – zelfstandig – te kunnen doen. Daarnaast moet er veel aandacht worden besteed aan de motivatie en betrokkenheid van medewerkers, ook – en juist – als het tegenzit.
Als er eenzijdig op de korte termijn of aandeelhouderswaarde wordt gestuurd, gaat dat ten koste van de motivatie op de werkvloer. Medewerkers worden overvraagd, ze hebben vanwege kostenmanagement geen beschikking over de middelen om hun taak naar behoren uit te voeren en er wordt niet in hun ontwikkeling geïnvesteerd.
Onze praktijkervaring
Als organisaties zich in een neergaande spiraal of crisis bevinden, moet eerst de continuïteit worden veiliggesteld. Dat gaat soms gepaard met pijnlijke maatregelen, zoals kostenbesparingen en reorganisaties. Als interim directeur proberen we daarvoor het benodigde draagvlak te creëren, maar dikwijls hebben medewerkers de noodzaak daartoe zelf al lang onderkend. Cruciaal voor het slagen van het herstelplan is het stimuleren van de motivatie door de – overgebleven – medewerkers actief te betrekken en hen te faciliteren bij het uitvoeren van hun taak.
Ook bij snelgroeiende organisaties is het van essentieel belang om medewerkers mee te nemen naar en toe te rusten voor een nieuwe fase in de ontwikkeling van het bedrijf. Als interim directeuren zien we dat niet als kosten, maar als een investering in de toekomst van de organisatie.
Rol van de rvc
Het is de verantwoordelijkheid van de rvc om het belang van de vennootschap voorop te stellen en daarbij de belangen van alle stakeholders te wegen (en niet alleen die van de aandeelhouders). Gemotiveerde en betrokken medewerkers zijn cruciaal voor het realiseren van de strategie en daarmee de continuïteit van het bedrijf. Een effectieve rvc houdt de vinger aan de pols van de organisatie door medewerkerstevredenheid en engagement zorgvuldig te monitoren en toe te zien op voldoende budget voor opleiding en professionele ontwikkeling en op een leiderschapscultuur waarin het faciliteren en ondersteunen van medewerkers centraal staat.
Benoemen, beoordelen en belonen
De vijf lessen uit militair leiderschap bieden richting aan de rvc bij het houden van toezicht op de effectiviteit van het leiderschap van het bestuur of de directie bij de executie van de strategie. De rvc kan deze ook als leidraad nemen voor de werkgeversrol: het beleid voor het benoemen, beoordelen en belonen van bestuurders en directieleden om de juiste leiderschapscontext te scheppen voor een soepele implementatie van de strategie.
Vrijheid in verbondenheid
Kortom, goede leiders geven hun mensen ruimte en (zelf)vertrouwen. Ze blijven op gepaste afstand, maar wél altijd in de buurt: ‘Ik ben er voor je, als je me nodig hebt.’ De rvc ziet toe op de effectiviteit van het leiderschap in het vinden van de juiste balans tussen autonomie enerzijds en betrokkenheid anderzijds en weet dat evenwicht ook zelf te handhaven in de eigen relatie met het bestuur of de directie. De kern van het succesvol leiden van en toezicht houden op organisaties: vrijheid in verbondenheid.
Klik hier voor contact met Joyce Burkens.
