Zelfevaluatie: corvee of verrijkende dialoog?

Het voeren van het strategische inhoudelijke gesprek is een belangrijke taak van toezichthouders en bestuurders. Betty Lutke Schipholt, executive consultant GITP, geeft haar visie op het samenspel en geeft handvatten voor de jaarlijkse zelfevaluatie.

Zelfevaluatie is het basiselement van goed bestuur. De kernvraag is: zijn wij met de juiste mensen, op de juiste manier met de juiste dingen bezig? Een zelfevaluatie biedt de kans om de knelpunten en sterke punten binnen en tussen bestuur en intern toezicht inzichtelijk en bespreekbaar te maken. Boven tafel kan komen wat goed gaat en hoe van fouten geleerd kan worden. Vullen we onze procedurele en inhoudelijke toezichthoudende rol met voldoende scherpte in? Geven wij goed vorm aan onze werkgeversrol en aan onze strategische netwerkrol? Daarnaast biedt het de kans om de onderlinge verhoudingen kritisch onder de loep te nemen. Is er voldoende rolduidelijkheid en rolvastheid binnen bestuur en intern toezicht? Hoe constructief is de groepsdynamiek, wat speelt er in de ‘onderstroom’ en lukt het om deze onderstroom bespreekbaar te krijgen? Door goed uitgevoerde evaluaties kan het leiderschap versterkt worden en de geloofwaardigheid bij stakeholders worden vergroot.

Samenspel intern toezicht en bestuur

Het samenspel tussen intern toezicht en bestuur is van wezenlijk belang, want juist het strategisch inhoudelijk debat heeft grote meerwaarde. De eerste stap is het vormen van een visie, waarbij de bestuurder leidend is in het proces. Het intern toezicht kan meedenken en zal toetsen of de visie past binnen het gestelde kader en of deze op de juiste wijze tot stand is gekomen. Uiteindelijk is het doel het creëren van een gemeenschappelijk beeld van de doelstelling, het aanbod/de producten of diensten, de maatschappelijke functies en de doelgroep. Steeds belangrijker in dit proces is de betrokkenheid en inbreng van belanghebbenden en de strategische positionering in het netwerk. Het is daardoor effectiever om aan de voorkant richting te bepalen en te beïnvloeden op waarden, in plaats van achteraf te controleren.

In het werk van bestuur en intern toezichthouder – en in het samenspel – zitten onzekerheden. Dit onder ogen zien en actief en doordacht tegemoet treden, biedt een aanmerkelijk grotere kans op duurzaam succes dan vluchten in de schijnzekerheid van overmatige controle. Dit betekent open het gesprek aangaan, aftasten en durven benoemen dat je iets nog niet kunt overzien of weet. Daarnaast gaat het ook om elkaar scherp houden door kritische vragen te stellen. Valkuilen in het samenspel zijn te beleefd zijn naar elkaar en het moeilijk kunnen verdragen van onzekerheid.

Fundament samenwerking: rolverdeling en onderlinge omgang

Voor een goede samenwerking tussen bestuur en intern toezicht is het essentieel dat bestuurder(s) en intern toezichthouders regelmatig met elkaar van gedachten wisselen. Niet alleen over de inhoud, maar ook over de rolverdeling en de onderlinge omgang: Wat kan en mag je van elkaar verwachten? Welke rol nemen we nu in en is dat de gewenste rol? Deze discussie is bevorderlijk voor de kwaliteit van de besturing van de organisatie.

Naast een regelmatige uitwisseling van elkaars wensen en behoeften in het samenspel is het belangrijk om principes, uitgangspunten en omgangsregels vast te leggen. De belangrijkste documenten zijn de bestuurlijke opdracht, de toezichtvisie en het toezichtkader. Het is gewenst om deze ook daadwerkelijk vast te leggen.

Vormgeven samenspel tijdens zelfevaluatie

Aan het eind van het jaar staat de zelfevaluatie op het programma. Hoe geven we deze dit jaar weer vorm? Wat is een aantrekkelijke aanpak? Welke vorm past dit jaar bij de uitdagingen waarvoor we stonden? In opdracht van de VO-Raad, in samenwerking met VTOI-NVTI, heb ik mijn kennis en ervaring met het begeleiden van raden van toezicht in het onderwijs gebruikt om een handreiking te schrijven.

Kiezen we dit jaar voor een zelfevaluatie aan de hand van inhoudelijke focuspunten, of gaan we aan de slag met een dilemmalijst? Welk leiderschapsmodel gaan we gebruiken om het evaluerende gesprek met de bestuurder aan te gaan? En hoe bouwen we het gesprek op en creëren we diepgang in het gesprek? Zorg ervoor dat de voorzitter, samen met een lid van de raad van toezicht of raad van commissarissen, de voorbereiding vormgeeft. En wanneer je een externe procesbegeleider vraagt, geef een duidelijke opdracht. Op die manier ontstaat een verrijkende dialoog waarin ruimte is voor met elkaar leren en reflecteren op goed bestuur.

Drs. Betty Lutke Schipholt, executive consultant GITP, heeft jarenlange ervaring in het adviseren, begeleiden en professionaliseren van toezichthouders en bestuurders bij leiderschaps- en governancevraagstukken in het semipublieke domein. Door haar achtergrond als onderwijskundige en organisatiepsycholoog heeft zij zowel aandacht voor specifieke bestuurlijke onderwijsthema’s als voor cultuur, gedrag en samenwerkingspatronen. Zij stimuleert reflectie en dialoog om het samenspel tussen intern toezicht en bestuur te versterken.

Klik hier voor contact met Betty Lutke Schipholt.