Zet eens een bank in de boardroom!

Column

Coaching kan de onderlinge verhoudingen in de bestuurskamer helpen verbeteren, bijvoorbeeld door perspectiefwisseling en nieuwe beelden, aldus Anthon van der Horst, executive consultant GITP. Klaagt de bestuurder dat de toezichthouders op zijn stoel gaan zitten? Het beeld van een bank benadrukt het gemeenschappelijk belang in plaats van de verschillen.

Coaching is vandaag de dag een populair en breed geaccepteerd begrip. Aan het begin van mijn loopbaan, nu ruim 35 jaar geleden, was dat heel anders. Toen werd de psycholoog nog gezien als een spannende figuur, iemand die ‘dwars door je heen kon kijken’. Een professional waar je alleen naartoe ging als het moest, omdat er iets in je leven of werk niet goed zat. Waar je met de billen bloot moest om aan je probleem te werken. Een intensief en confronterend therapeutisch proces, waar je alleen aan begon als het echt niet anders kon.

De kracht van kwetsbaarheid

De tijden zijn veranderd. Nu is het zelfs een teken van kracht als een bestuurder zich laat coachen en daarover in de organisatie openlijk communiceert. De omgeving ziet het als een goede zaak dat ook de bestuurder op gezette tijden op een onafhankelijke plek reflecteert op het eigen functioneren in zijn of haar positie en de dilemma’s die hij of zij tegenkomt. Toezichthouders vragen vaak om een bestuurder die in staat is tot zelfreflectie en die zich kwetsbaar durft op te stellen: kracht tonen door kwetsbaar te zijn.

‘Toezicht te veel op details’

Een onderwerp waar het in coaching-sessies met enige regelmaat over gaat, is de positionering van de bestuurder ten opzichte van de raad van toezicht. Zo sprak ik laatst een bestuurder die er last van had dat enkele nieuw benoemde toezichthouders in de auditcommissie naar zijn mening te diep ingingen op de aangeboden informatie. De bestuurder stoorde zich aan die in zijn ogen te grote bemoeienis van de leden van de auditcommissie: hij had het gevoel dat de toezichthouders op zijn stoel gingen zitten. Hij voelde zich te veel ‘op details’ aangesproken.

Eerst het echte probleem benoemen

In een coaching-sessie beginnen we met het concreter maken van het vraagstuk. In het bovenstaande voorbeeld lijkt het probleem duidelijk, maar ís het dat ook? Immers, in algemene zin is iedereen het er snel over eens dat het niet goed is als de toezichthouder naar te veel details vraagt en op de stoel van de bestuurder gaat zitten. Ik durf echter met zekerheid te stellen dat de betreffende toezichthouders zelf helemáál niet vinden dat ze zich daaraan schuldig maken.

Verandering in toezichtintensiteit

Een manier die veel extra inzicht in de onderlinge verhoudingen geeft, is de ‘perspectiefwissel’. Door te vragen aan de coachee (hier de bestuurder) om zich te verplaatsen in de persoon en positie van de betreffende toezichthouder, ontstaat vaak al een genuanceerder beeld. In dit geval waren de toezichthouders nieuw en nog niet ervaren in hun rol. Door zich in hen te verplaatsen, werd het de bestuurder duidelijk dat de toezichthouders vooral bezig waren zichzelf te bewijzen. Ze wilden laten zien dat ze hun taak serieus namen en dat ze deskundig waren. In dit voorbeeld waren de nieuwe raadsleden ook nog eens daadwerkelijk veel deskundiger dan hun voorgangers en wisten ze goede vragen te stellen. Kort gezegd, de bestuurder kreeg veel meer toezicht dan hij gewend was. Hij ervoer dat als controle en had de indruk dat men hem niet echt vertrouwde. De bestuurder betrok de verandering van de toezichtintensiteit op zichzelf, terwijl de toezichthouders bezig waren met zichzelf en de eigen taak.

Irritatie en achterdocht

Door de bestuurder te vragen wat hij zou doen als hij toezichthouder was in een nieuwe organisatie met een type bestuurder als hijzelf (de perspectiefwissel), begreep hij de situatie en de ontstane dynamiek snel. De toezichthouders wilden hun taak goed uitoefenen - beter dan hun voorgangers - en merkten dat de bestuurder weerstand vertoonde bij het beantwoorden van hun vragen. Dat was aanleiding voor irritatie en zelfs achterdocht. Door zich in de ander te verplaatsen, door van perspectief te wisselen, werd het thema hanteerbaarder voor deze bestuurder en ontstond er ruimte om de invulling van beide rollen te bespreken.

Ieder zijn eigen stoel

De perspectiefwisseling is in coaching dus een manier om de werkrelatie tussen bestuurder en toezichthouder te stroomlijnen. Een geheel ander aspect van coachen is het introduceren van nieuwe beelden. In de besproken casus zei de bestuurder dat de leden van de raad van toezicht op zijn stoel gingen zitten. Een beschrijving die je vaker hoort. Maar ook een beschrijving die onbedoeld een voedingsbodem vormt voor versterking van de negatieve dynamiek. Immers, als we de beeldspraak uitvergroten, dan zou je kunnen zeggen dat de bestuurder een eigen stoel bezit en dat de toezichthouder een eigen stoel bezit. Een stoel waarop de ander niet mag zitten. Stoelen die voor het gevoel ook nog eens tegenover elkaar staan. Bijna twee eilanden.

Verschil in plaats van gemeenschappelijk belang

Onbedoeld beschreef de coachee de situatie alsof er vooral grote verschillen bestonden tussen bestuurder en toezichthouder, in plaats van een gemeenschappelijk belang: het optimaal functioneren van de organisatie. Daarom zetten we er een ander beeld voor in de plaats: we stellen ons voor dat toezichthouder en bestuurder samen op de bank zitten. De bank van bestuur en toezicht. Ieder in een eigen hoek, maar vooral samen.

In gesprek gaan over samenwerking

Door het gebruik van andere woorden en beelden ontstaat er een geheel andere ‘gevoelsdynamiek’. De gemeenschappelijkheid komt centraal te staan. Ook wordt meteen duidelijk dat er geen vlijmscherpe lijn te trekken is tussen de verantwoordelijkheden van de bestuurders en de toezichthouders. Wel heeft ieder een eigen plek: als de een te veel opschuift richting de ander wordt diens ruimte te krap én is de eigen plek niet bezet. Door als beeld een bank te introduceren in plaats van de twee stoelen, ontstaat er ruimte voor nieuwsgierigheid naar de beweegredenen van de ander, bijvoorbeeld om te gaan verzitten. Het gesprek kan dan veel meer gaan over de samenwerking, de grenzen tussen de een en de ander, en vooral over datgene wat in termen van bestuur en toezicht goed is voor de organisatie. Bestuurder en toezichthouders gaan dan met elkaar in gesprek over hoe ze samen het best kunnen zitten op hun zojuist aangeschafte nieuwe meubilair.

Verbetering van de dynamiek

Dit voorbeeld illustreert dat het met een coach reflecteren op de eigen positie, rollen, beelden en de daarbij behorende gevoelens, kan helpen om de effectiviteit van bestuur en toezicht verder te vergroten. Een coach die onafhankelijk is, kan sparren en niet bang is af en toe een mening of kritische duiding te geven. Dat blijft een spannend proces, maar het benoemen van onderliggende problemen, het verplaatsen in de ander en het benadrukken van het gemeenschappelijk belang in plaats van de verschillen, kan de dynamiek in de boardroom aanzienlijk verbeteren.

Klik hier voor contact met Anthon van der Horst.