Jacobina Brinkman en Hugo van den Ende

Jacobina Brinkman en Hugo van den Ende van PwC gingen in gesprek met Jannet Vaessen, oprichter en directeur-bestuurder van WOMEN Inc., over de waarde van diversiteit en inclusiviteit. Ook nuttige input voor commissarissen. Rvc's die zeggen geen geschikte vrouwen te kunnen vinden? 'Dan blijft het puur iets voor de bühne.' 

De Gender Gap Index laat zien dat er in Nederland van gelijkheid tussen de seksen nog lang geen sprake is. Het World Economic Forum plaatst ons land op nummer 31 van de Global Gender Gap Index. Die positie is onder meer te wijten aan het feit dat werkende mannen in Nederland nog steeds 14% meer verdienen dan vrouwen met vergelijkbaar werk.

WOMEN Inc. is een belangenorganisatie die sinds 2005 de emancipatie van vrouwen versnelt en die zich inzet voor een samenleving waarin iedereen gelijke kansen heeft, ongeacht gender en sekse. Hoe kijkt Jannet Vaessen, oprichter en directeur-bestuurder van WOMEN Inc, naar diversiteit en inclusiviteit?

Hugo van den Ende: Laten we om te beginnen die twee belangrijke begrippen afbakenen: wat versta jij onder diversiteit en inclusiviteit en waar zitten de verschillen?

Jannet Vaessen: ‘Wat mij betreft gaat diversiteit over alle persoonskenmerken waar je als individu niet voor gekozen hebt maar die nu vaak wel bepalen of je ergens binnen- of buitengesloten wordt: gender, seksualiteit, migratieachtergrond, opleidingsniveau, arbeidsbeperkingen, leeftijd, enzovoort. Als je zo over de volle breedte naar diversiteit kijkt, zie je dat we eigenlijk een enorme meerderheid van minderheden hebben. Dat onderscheid is ook gekoppeld aan macht: de 10-15% witte, hoogopgeleide mannen in de Randstad nemen zichzelf – vaak onbewust – als norm, de rest noemen we “anders”. Waar diversiteit dus vooral een kwestie van aantallen is, gaat inclusiviteit over het daadwerkelijk leveren van een bijdrage aan een cultuur. Of, in de beroemde quote van Verna Myers, een Amerikaanse mensenrechtenadvocate: “Diversity is being invited to the party, inclusivity is being asked to dance.” Iemand “anders” binnenhalen is leuk, maar als die ander vervolgens geen ruimte wordt geboden om op een eigen manier bij te dragen aan cultuur, sfeer, toon en resultaten, dan heb je eigenlijk nog niks.’

Hugo van den Ende: Hoe zit het met bijvoorbeeld autisme of de kleuren die in de DISC-methode worden toegekend aan verschillenden persoonlijkheidstypen? Zijn dat soort minder zichtbare eigenschappen ook aspecten van diversiteit die, als er een goede mix is, teams kunnen versterken?

Jannet Vaessen: ‘Autisme vind ik een mooi voorbeeld. Dat valt wel degelijk onder de persoonskenmerken die ik net bedoelde. Tegenover de beperking kunnen ook sterktes staan als een groot concentratievermogen of aandacht voor details, sterktes die heel waardevol kunnen zijn in een team. Maar het vergt wel aanpassingen van zo'n team om de kwaliteiten van iemand die anders werkt te leren benutten. Dat is niet nodig in een monocultuur waar iedereen bijvoorbeeld “blauw” is in DISC-termen. Dan begrijpt iedereen elkaar direct, kun je snel vaart maken en in korte tijd heel succesvol worden. Daar kun je voor kiezen, maar vaak is dat soort culturen na tien jaar wel opgebrand. Op de langere termijn werkt diversiteit beter. Aanvankelijk kost het meer moeite om diverse perspectieven binnen te halen. Je moet vaker schakelen en aanpassen, tussenvragen stellen en elkaar leren begrijpen, maar dat levert je op den duur wel een grotere rijkdom aan perspectieven op. Bij het ontwikkelen van diversiteitsbeleid zul je je bewust moeten zijn van de voor- en nadelen van beide vormen, en moet je een afweging maken tussen de snelheid en het comfort van de monocultuur versus de opbrengsten op langere termijn van diversiteit.’ Hugo van den Ende: Hoe doe je dat, diversiteitsbeleid ontwikkelen? Jannet Vaessen: ‘Om te beginnen zou ik iedereen aanraden het vooral níet te doen als het alleen voor de bühne is. Als je wel serieus gemotiveerd bent, moet je gaan onderzoeken hoe diversiteit bijdraagt aan de doelen van jouw organisatie. Maak vervolgens beleid op één of twee of drie aspecten van diversiteit. Ik zie vaak organisaties die denken dat ze alles in één keer goed moeten doen. Nou, dat gaat geheid mis: het comfort van de monocultuur is ineens weg, en de opbrengsten van diversiteit heb je ook nog lang niet binnen. Dat is niet echt een businessmodel waarmee bedrijven graag aan de slag gaan. Er is dus een groot afbreukrisico als je op de verkeerde manier met diversiteitsbeleid begint. Want als het misgaat hebben de mensen die nieuw binnenkwamen maar die het toch net niet waren het natuurlijk gedaan. Voor je het weet is zo de hele bevolkingsgroep die het betreft in één keer afgeschreven.’

Jacobina Brinkman: Bij PwC streven we meer diversiteit na en besteden we veel aandacht aan de kwaliteit van ons controlewerk. Hoe zouden diversiteit en inclusiviteit kunnen bijdragen aan de kwaliteit van onze auditteams?

Jannet Vaessen: ‘Dat draait vooral om die meerdere perspectieven, maar dat klinkt misschien nog te veel als een holle frase. Meteen maar even een heel groot voorbeeld: MeToo. Het duurde heel lang totdat het de grote beweging werd die het nu is. Ook daarvoor waren er al talloze losse pogingen om machtsmisbruik en seksueel geweld jegens vrouwen aan de kaak te stellen. Om dat bijvoorbeeld als krantenredactie snel op te pikken, helpt het als je iemand in je team hebt die weet dat het niet gaat om heel gekke dingen die alleen bij de buurman gebeuren, maar die overal voorkomen en heel dichtbij zijn. Een kleiner voorbeeld: een gemeente die nieuwe bushokjes wil plaatsen en designers inschakelt om tot het mooiste ontwerp te komen, en de enige vrouw in het team is dan degene die vraagt of zo'n bushokje eigenlijk wel veilig is en handig geplaatst voor een optimale work-life balance, tussen werk-en kinderopvanglocaties. Ik noem nu twee stereotype voorbeelden waarin ik diversiteit koppel aan vrouwen, maar het is veel breder. Het gaat om de waardevolle inbreng van degenen met een andere stem, een ander perspectief, andere voelsprieten. Dat is in iedere sector en bij elk soort werk waardevol.’

Jacobina Brinkman: Een aantal belangrijke vaardigheden in de uitoefening van het accountantsvak zijn een professioneel-kritische instelling waarmee je voldoende navraagt en kritisch bent op wat je door je controleklant aangeleverd krijgt, het vermogen een open relatie met je klant te onderhouden en ook een goed ontwikkeld analytisch vermogen. Kun je eens reflecteren op het effect dat diversiteit en inclusiviteit hebben op deze kwaliteiten?

Jannet Vaessen: ‘Dat is een heel belangrijke stap, het koppelen van diversiteit aan de specifieke waarden van jullie beroepsgroep. Als het gaat om een professioneel-kritische houding kom ik terug op wat ik net zei: de waarde van meerdere perspectieven en voelsprieten. In een auditteam bijvoorbeeld kan dat gaan om iemand die zegt: “Goed verhaal van de klant, de cijfers kloppen, maar mijn onderbuik zegt dat het niet in orde is, dat er meer aan de hand is.” Dat moet je dan wel in een team kwijt kunnen, ook als je er nog niet zo goed woorden aan kunt geven. In diverse teams is er meer ruimte om elkaar te bevragen, is er meer ruimte voor reflectie, intuïties en verschillende perspectieven, juist omdat diversiteit dan de norm is. Dat is wezenlijk anders in een monocultuur van gelijkgestemden waarin iedereen zo snel mogelijk langs dezelfde weg van A naar B wil. Idem voor die open relatie: de kans daarop bevorder je door verschillende mensen in je team op te nemen. Dat wordt steeds belangrijker naarmate de teams aan de andere kant van de tafel ook diverser worden. Analytisch vermogen ten slotte is ook gebaat bij verschillende perspectieven. Denk aan het maken van een risicoanalyse voor de klant waarbij je je goed genoeg in de opvattingen van alle stakeholders moet kunnen verplaatsen; aan het bepalen waar – denk weer aan MeToo – ethische grenzen tegenwoordig liggen; aan de vraag wat zinnige investeringen zijn die op lange termijn op draagvlak in de samenleving kunnen rekenen. Dat zijn allemaal analyses waarbij je met een divers team je klant beter kunt bevragen en adviseren. Als je sessies organiseert om een dergelijke koppeling te maken tussen je eigen waarden, doelen en mogelijke opbrengsten én het belang van diversiteit en inclusiviteit, dan levert dat vaak een eurekamoment op voor deelnemers: “Aha, dus daarom moeten we hiermee aan de slag.” Dan gaat het vaak stromen en moeten we temperen, omdat men dan alles in één keer aan wil pakken.’

Hugo van den Ende: Hoe kijk jij aan tegen bedrijven die jaar na jaar in hun jaarverslag schrijven dat ze graag willen voldoen aan de Corporate Governance Code en dat ze begrijpen dat het wenselijk is dat 30% van de bestuurders en commissarissen een vrouw is, maar dat het helaas maar niet lukt om geschikte kandidaten te vinden?

Jannet Vaessen: ‘Die bedrijven hebben het dus blijkbaar nog niet gekoppeld aan hun strategische doelen en hun interne waarden en zien dus niet hoe het hen op langere termijn winst oplevert. Dan blijft het inderdaad iets puur voor bühne. Het is ook belangrijk dat bedrijven nagaan wat hun definitie van “een geschikte kandidaat” is. Vaak is dat iemand die lijkt op de mensen die al bij het bedrijf werken, dan ontstaat er een norm en iedereen die daarvan afwijkt wordt als minder geschikt gezien. Dan lijkt het dus alsof er geen geschikte, diverse kandidaten zijn terwijl het misgaat aan de kant van het bedrijf. Ik zie het vrouwenquotum vooral als een middel tot een doel. Als dat doel niet op een andere manier gehaald kan worden dan vind ik het een middel dat tijdelijk of langdurig nodig kan zijn om het doel toch te bereiken. Jarenlang hebben we het van de intrinsieke motivatie van bedrijven af laten hangen om meer vrouwen in topfuncties te benoemen. Na zoveel tijd en zulke beperkte resultaten kunnen we officieel wel stellen dat dat mislukt is. Daarom vind ik het goed dat de overheid nu normstellend optreedt en een afdwingbaar vrouwenquotum in de wet opneemt, ook al is de reikwijdte heel beperkt en gaat het alleen om de rvc’s van zo’n tachtig beursgenoteerde ondernemingen.’

Jacobina Brinkman: Wij proberen in onze teams altijd iemand, maar zeker niet de partner, ervoor verantwoordelijk te maken dat iedereen in teammeetings aan bod komt en het woord krijgt.

Jannet Vaessen: ‘Ik onderstreep helemaal het belang van wat je beschrijft. Een leider moet daartoe bijna uitnodigen. Nu is het heel vaak de “kleur” van de leider die bepaalt hoe we te werk gaan. Uit Amerikaans onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat degene die het meest op de baas lijkt ook de meeste spreektijd krijgt. Daar zitten allerlei onbewuste mechanismen achter waarop je met een aantal methodes en technieken uit het principe van “deep democracy” kunt tegensturen. Je kunt bijvoorbeeld de regel hanteren dat iedereen in een vergadering precies drie minuten spreektijd krijgt. Dat slaat terug op het citaat dat ik eerder aanhaalde: zo heb je niet alleen veel mensen op je feestje, maar staat iedereen ook echt op de dansvloer. In een democratie beslist de meerderheid, maar eigenlijk is de stem van de minderheid het interessantst, daar zit het tegengeluid. Denk aan het voorbeeld van het bushokje. “Deep democracy” zorgt voor democratie in de volle breedte, zorgt dat iedere stem gehoord wordt. Dat soort gesprekstechnieken kan echt helpen om de bespreekbaarheid van zaken in teams en organisaties te vergroten.’

Jacobina Brinkman: Stel dat we zo ver zijn dat we goede teams hebben die in allerlei opzichten divers zijn en waarin iedereen zijn of haar bijdrage kan leveren. De volgende vraag is dan hoe we die teams langer bij elkaar kunnen houden. Nu is het verloop onder medewerkers die geen witte heteroseksuele mannen zijn namelijk nog hoger dan gemiddeld.

Jannet Vaessen: ‘Als je boven in een organisatie allemaal mensen hebt met hetzelfde profiel, dan zien mensen onderaan de ladder niet wat ze allemaal kunnen worden. “You can’t be what you can’t see.” Een diverse top bevordert daarom de instroom en het behoud van divers talent en dat komt op den duur de kwaliteit van jullie teams ten goede. Je zou eens een analyse kunnen doen op je exitgesprekken. Daarin kun je bijvoorbeeld vragen of mensen vinden dat ze voldoende van hun kwaliteiten bij hebben kunnen dragen, dat er voldoende ruimte was voor hun ideeën en hun zienswijzen. Je zult ervan opkijken hoe vaak medewerkers die het minst op de top lijken weggaan omdat ze vinden dat dat onvoldoende zo is. In dat geval is de boodschap voor de top dat het de organisatie veel geld gekost heeft. Er zijn wel investeringen gedaan, maar voordat die konden renderen zijn de mensen al overgestapt naar de concurrent. Dus niet alleen de morele kaart spelen, maar ook de zakelijke kaart.’

Hugo van den Ende: Op de website over jullie masterclass Inclusief Werkgeverschap staat dat dé werknemer niet meer bestaat, mede door de diversificatie van de beroepsbevolking. Wat zou een accountantskantoor daarvan moeten leren?

Jannet Vaessen: ‘Het gaat niet zozeer om leren, jullie hebben als bedrijf een andere opdracht. Ik zou het zien als middel om op langere termijn waarde te creëren. Haal verschillende perspectieven binnen en formuleer een slim diversiteitsbeleid dat is afgestemd op je doelstellingen en je waarden. Zorg ook dat je de drie pijlers onder inclusiviteit – leiderschap, processen en cultuur – goed op orde hebt zodat je een voedingsbodem hebt gecreëerd waarop die diversiteit ook echt iets gaat opleveren. Zo vorm je een goede afspiegeling van de maatschappij en van je klanten en zullen de mensen die daar de beslissingen nemen jullie herkennen als een goede partij. Ik zou dus vooral zeggen: doe er je voordeel mee!’

Klik hier voor contact met Jacobina Brinkman en hier voor contact met Hugo van den Ende.

Dit artikel is eerder verschenen in Spotlight, Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants, Jaargang 28 – 2021 uitgave 2. Klik hier om ook de andere artikelen in het magazine te lezen.