Zó breng je weer rust in de tent

Bij organisaties in problemen heerst vaak onrust en verwarring. Erik Boom, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, laat in vijf stappen zien hoe je rust en duidelijkheid creëert, zodat management en medewerkers weer samen kunnen bouwen aan gemeenschappelijke doelen en een succesvolle toekomst. Ook voor commissarissen biedt dat waardevolle inzichten.

Als interim directeur kom ik vaak in bedrijven die zich kenmerken door onrust en verwarring. Alle managers en medewerkers voelen dat het niet goed gaat, maar de directie en de raad van commissarissen zien soms niet hoe het bedrijf weer de weg naar boven kan vinden.

Waar begin je (aan), nadat je als interim directeur te hulp bent geroepen bij een bedrijf dat met zulke problemen worstelt? Voordat je de operationele knelpunten kunt aanpakken, is het zaak om rust en duidelijkheid te scheppen. Juist als buitenstaander kun je organisaties helpen om snel zicht te krijgen op de kernoorzaak van de problemen en daarmee ook op de oplossingen.

Betrokken buitenstaanders

Die rol van betrokken buitenstaander hebben we als interim directeuren gemeen met commissarissen: ook zij brengen buiten naar binnen en kunnen de organisatie een spiegel voorhouden. Ook zij zetten hun ervaring in om de directie met gerichte adviezen en hun netwerk te ondersteunen, naast hun toezichtrol. Goede governance, met een alerte raad van commissarissen die tijdig ingrijpt, kan helpen voorkomen dat organisaties in problemen komen. Als het bedrijf desondanks in zwaar weer komt, werken we als interim directeur vaak en graag samen met de zittende commissarissen (indien aanwezig) om de organisatie zo snel mogelijk weer in het goede spoor te krijgen.

Vijf stappen

Als ik als interim directeur bij een organisatie binnenkom, volg ik meestal deze vijf stappen om weer rust in de tent te brengen. De daarbij gestelde vragen kunnen ook commissarissen snel inzicht geven in organisaties in crisis:

Stap 1: Breng de feiten boven tafel

De eerste stap is het in kaart brengen van de feitelijke situatie. Is er een strategische visie vastgelegd, wie zijn de stakeholders binnen en buiten het bedrijf (belangrijke klanten en toeleveranciers), met welke producten wordt het geld verdiend (of waar zit het ‘lek’ in de organisatie: op welke producten wordt verlies gemaakt), welke kpi’s en data zijn beschikbaar en welke ontbreken (zowel financieel als operationeel), wie is waarvoor verantwoordelijk (is er een organigram?) en wie krijgt welke rapportages? Deze data, maar ook of deze wel of niet direct beschikbaar zijn, geven al een eerste indicatie van de onderliggende oorzaak van de problemen.

Stap 2: Doorgrond het DNA van het bedrijf

Minstens zo belangrijk als een overzicht van de feiten is het om snel een beeld te krijgen van het minder zichtbare, maar allesbepalende karakter van het bedrijf. Wat is het DNA (welke unieke eigenschappen vormen de kracht van het bedrijf, in welke waarden herkennen de medewerkers zich echt?) Hoe is de cultuur (afwachtend, betrokken, hiërarchisch, eilandjes?) En wie zijn de cultuurdragers (de interne en externe ambassadeurs, maar juist ook de informele influencers)?

Als interim directeur moet je in de eerste dagen na je komst vooral goed luisteren: een-op-eengesprekken voeren met het hoger en middenmanagement en de eventueel aanwezige raad van commissarissen, maar zeker ook met de receptioniste en met medewerkers bij de koffieautomaat en op de werkvloer. Bij een grotere organisatie kan het daarnaast heel nuttig zijn om een netwerkanalyse te maken, die formele en informele informatiestromen zichtbaar maakt. Welke afdelingen hebben veel of juist heel weinig contact met elkaar en komt dat overeen met de processen? Wie wordt wel en niet betrokken bij de besluitvorming?

Stap 3: Plan of uitvoering?

Aan de hand van stap 1 en 2 volgt de analyse. Zit het probleem in het strategisch plan (en past dat ook bij het DNA van het bedrijf) of schort het aan de uitvoering? Je kunt als directie een prachtige marktvisie hebben, maar als de strategie niet aansluit bij het DNA van de organisatie, dan zal de uitvoering stranden in schoonheid. Culture eats strategy for breakfast!

Klopt het plan, dan is de vraag of iedereen wel achter de koers staat. Is er een duidelijke marsroute: is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is voor het realiseren van de gestelde doelen en resultaten? Zijn de kpi’s concreet vertaald naar het dagelijks functioneren van managers en medewerkers(teams)?

Casus: organisatie in verwarring

Een voorbeeld uit mijn interim praktijk. Een productiebedrijf is sterk in het genereren van hoge volumes van gestandaardiseerde producten. Het productieproces is daar volledig op ingericht en alle medewerkers zijn er trots op dat ze hoge volumes met een lage uitval kunnen produceren. De groei lijkt echter een beetje terug te lopen, waarop de directie besluit om een nieuwe productlijn toe te voegen, met een meer luxe uitstraling. Daardoor kan in dezelfde markt een hoger segment met meer marge bereikt worden. Prima plan, op papier.

Het hogere marktsegment vereist echter ook een hoger kwaliteitsniveau en meer klant-specifieke aanpassingen. Deze moeten geproduceerd worden op dezelfde fabricagelijnen als de bestaande standaardproducten. En daar gaat het mis. De eerst zo soepel draaiende organisatie raakt in verwarring. Gaan we voor kwaliteit of volume? Voor een hoge marge of hoge omzet? Als interim directeur moet je heldere keuzes maken: de storende activiteit aanpassen aan het DNA, óf als dat niet mogelijk is: daarmee stoppen. Die keuze schept duidelijkheid en neemt veel onrust weg.

Stap 4: Krijg mensen mee met bedrijfsbrede teams en quick wins

Als het beeld duidelijk is, moet je er als interim directeur voor zorgen dat het managementteam (MT), de raad van commissarissen en de aandeelhouders je analyse en oplossing omarmen. Draagvlak en eenheid binnen deze groep interne en externe stakeholders is een absolute randvoorwaarde om de noodzakelijke verandering door te voeren. Voor managers die echt niet mee willen, kun je beter een positie elders zoeken.

Vervolgens deel je je analyse en het plan van aanpak breed met de organisatie. Dat doe je bijvoorbeeld op een fysieke bijeenkomst voor alle medewerkers of via een videovlog, maar ook en vooral door als interim directeur overal zichtbaar en toegankelijk te zijn. Op die manier belichaam je de verandering en ervaren mensen een lage drempel om je aan te spreken met hun zorgen en ideeën. Door ook zelf je ogen en oren open te houden, ontstaat gevoel of de boodschap is overgekomen, of dat er moet worden bijgestuurd.

Samen met het MT identificeer je de speerpunten voor de komende maanden, betrek je er ook zo veel mogelijk medewerkers bij en stimuleer je hen om met concrete voorstellen te komen. Stel bijvoorbeeld teams samen uit alle geledingen van de organisatie en disciplines die actief met elkaar aan de slag gaan in verbeterprojecten. Zo zorg je ervoor dat medewerkers over de grenzen van hun eigen afdeling heen kijken en begrip krijgen voor elkaars problemen. Met hechte teams die samen werken aan dezelfde doelen kan de gewenste verandering worden ingezet en kunnen de eerste successen worden geboekt.

Stap 5: Sluit beloning management aan op organisatiedoel

Het creëren van rust zit vaak niet in grootse en meeslepende nieuwe plannen, maar juist vooral in duidelijkheid over de koers: wat is het gemeenschappelijke doel, waar ligt de focus en waar gaan we ons níet (meer) mee bezighouden, wie is waarvoor verantwoordelijk. Het kan daarbij helpen om goed naar het incentivesysteem van het management te kijken en dat zo nodig aan te passen.

Casus: mismatch tussen incentives

Ter illustratie opnieuw een voorbeeld uit de praktijk. Een machinefabriek heeft voor het management per MT-lid een gedetailleerd incentivesysteem opgesteld. De salesdirector wordt vooral afgerekend op omzet, het hoofd Productie op het percentage tijdige leveringen af-fabriek en het hoofd Inkoop op besparingen.

Wat gebeurt er in de praktijk? De verkooporganisatie probeert alles te verkopen waar de klant om vraagt, met als gevolg een breed productpakket met klant-specifieke aanpassingen. Dat brengt het hoofd Productie in de problemen. Om toch de beloofde levertijden te halen zorgt zij voor ruim voldoende voorraad van alle mogelijke basisartikelen, om bij kwaliteitsproblemen snel een vervangend artikel te kunnen aanbieden. En dat komt nogal eens voor, omdat het hoofd Inkoop vooral zijn best doet om de onderdelen zo goedkoop mogelijk te krijgen, wat ten koste gaat van de kwaliteit.

Alle managers halen zo hun targets, maar de organisatie verdient niets. Het rendement verdwijnt door hoge kosten voor het aanhouden van voorraden, het waarborgen van kwaliteit én bonussen voor het management, die averechts werken. Als je als bedrijf met incentives wil werken, zorg er dan in elk geval voor dat die op het hogere organisatiedoel aansluiten en dat individuele targets voor managers en medewerkers bekend zijn bij de rest van het team.

Oog voor de beloningscultuur

Naast toezicht en advies, heeft de raad van commissarissen een werkgeversrol. Deze omvat niet alleen de remuneratie van de directie, maar vraagt ook om een open oog voor de beloningscultuur in de rest van de organisatie. Er ligt dus een rol voor de commissarissen om te bezien of er sprake is van incentives die ongezonde of ongewenste prikkels vormen en moeten worden weggenomen door aanpassing van de beloningssystematiek.

De bottomline

Het scheppen van rust en duidelijkheid in de organisatie als interim directeur is een belangrijke randvoorwaarde en de basis van een geslaagde turnaround. Pas als de rust in de tent is hersteld en mensen de koers en de doelen van de organisatie kennen en omarmen, kunnen ze weer met elkaar gaan bouwen aan een succesvolle toekomst. Daarmee is de continuïteit van het bedrijf weer veiliggesteld: de allerbelangrijkste verantwoordelijkheid van de raad van commissarissen.

Klik hier voor contact met Erik Boom.