Zomerreces, tijd voor governance-reflectie

Met de zomervakantie breekt een periode aan die door veel mensen wordt aangegrepen voor zowel persoonlijke als zakelijke reflectie. Wat gaat goed, wat kan beter en waar liggen kansen? Voordat u uw out-of-office-reply activeert om vervolgens af te reizen richting vakantiebestemming, geven Maarten Appels en Frederike van Harskamp (Van Doorne) nog een onderwerp in overweging: is de governance van de onderneming waar u bestuurder of toezichthouder bent nog wel up-to-date? Ofwel: tijd voor governance-reflectie.

In de praktijk krijgen wij geregeld vragen of bestaande governanceregelingen nog passend zijn, of dat een organisatie er goed aan doet te wisselen van bestuursmodel. Ingewikkelde vragen die pas goed te beantwoorden zijn als het bestuur en de toezichthouders voldoende gereflecteerd hebben op het functioneren: wat gaat goed en waar knelt het? Pas door met elkaar in gesprek te gaan, waarbij de governance en het onderlinge functioneren kritisch worden geëvalueerd, kan beoordeeld worden of de bestaande governance volstaat of dat aanpassingen zijn aan te bevelen. U kunt dus uw zomerreces gebruiken voor enige ‘governance reflectie’, zodat u bij thuiskomst in alle voortvarendheid mogelijke knelpunten in de governance van uw organisatie kan aanpakken – en desgewenst aanpassen. In dit kader beschrijven wij in deze bijdrage enkele bestuursmodellen en adresseren wij enkele aandachtspunten die van belang zijn bij de keuze voor en inrichting van governance.

Bestuursmodellen in vogelvlucht

Two-tier model (duaal model/raad van commissarissen)   
In dit klassieke Nederlandse model zijn bestuur en toezicht strikt gescheiden. Het bestuur is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding, de raad van commissarissen (of raad van toezicht) houdt hier toezicht op, fungeert als klankbord en oefent controle uit.   
* Voordeel: duidelijke taakverdeling, onafhankelijke toezichtfunctie.   
* Nadeel: informatieasymmetrie, risico op afstand tussen bestuur en toezicht.

One-tier board (monistisch model)   
Bestuur en toezicht zitten in één bestuursorgaan (het bestuur). Binnen het bestuur wordt onderscheid gemaakt tussen uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders (executives en non-executives). Deze structuur wordt in Nederland met name gekozen door beursvennootschappen of organisaties met internationale oriëntatie.   
* Voordeel: directe betrokkenheid van toezichthouders bij besluitvorming, snellere communicatie.   
* Nadeel: vervlechting van rollen kan leiden tot rolonduidelijkheid of onvoldoende onafhankelijke toetsing.

Klassiek bestuursmodel of bestuur-directiemodel    
In het klassieke bestuursmodel is het bestuur het enige orgaan. Veelal wordt de dagelijkse leiding uitgeoefend door een (titulaire) directie en wordt gesproken over het bestuur-directiemodel. Besluiten worden door het bestuur genomen en de directie voert deze besluiten uit. Het bestuur houdt toezicht op de uitvoering van de dagelijkse leiding door de directie.     
* Voordeel: eenvoudige structuur.   
* Nadeel: bestuur is formeel bestuurder, maar functioneert veelal als toezichthouder (rolonduidelijkheid). Directie is beperkt bevoegd.

Hybride of sectorspecifieke modellen

Met name in de semipublieke sector, waaronder pensioenfondsen, zorginstellingen en woningcorporaties, zijn specifieke varianten op deze modellen ontwikkeld. Denk aan paritaire besturen of raad-van-toezichtmodellen met bijzondere benoemingsrechten of medezeggenschap. Ook zijn niet altijd het monistisch model en bestuursmodel wettelijk toegestaan.

Wanneer past het model niet meer?

Hoewel statuten zelden spontaan verouderen, kan de praktijk in de tussentijd wél veranderen. Enkele signalen dat de governancevorm mogelijk niet langer passend is:

• Communicatieproblemen tussen bestuur en toezichthouders; informatie komt te laat of te gefilterd en/of toezichthouders worden te laat in het proces betrokken.   
• Toenemende complexiteit van de organisatie of omgeving vraagt om intensiever toezicht.   
• Culturele spanningen of gebrek aan psychologische veiligheid in boardroom-overleggen.   
• Gebrekkige rolopvatting: toezichthouders treden óf te terughoudend, óf te operationeel op.   
• Veranderende externe eisen zoals nieuwe wetgeving, toezichthouders of stakeholderverwachtingen.

Wanneer overstappen van model?

Een overstap van het ene bestuursmodel naar het andere bestuursmodel is geen doel op zich, maar kan wél een krachtig middel zijn om governanceproblemen structureel aan te pakken.

Bijvoorbeeld:

• U overweegt de overstap van two-tier naar one-tier, als intensieve strategische betrokkenheid en snelheid in besluitvorming vereist zijn, zoals bij innovatieve scale-ups of crisissituaties.
• U overweegt juist een overstap van one-tier naar two-tier, als het toezicht onvoldoende onafhankelijk of effectief blijkt, of als er behoefte is aan meer distantie en reflectie, bijvoorbeeld bij beursgenoteerde of familiebedrijven die een professionaliseringsslag maken. In semipublieke sectoren kan herijking van de governance nodig zijn bij fusies, bijstelling van de maatschappelijke opdracht of aangescherpte regelgeving (denk aan een herziene Code Goed Bestuur).
• U overweegt de overstap van het klassieke bestuursmodel naar one-tier of two-tier omdat de organisatie is gegroeid, professioneler is geworden en u steeds meer als toezichthouder functioneert en de directie als bestuurder.

Een complete wijziging van governancemodel is niet altijd nodig. In sommige gevallen biedt de wet voldoende ruimte om statutaire en/of reglementair tot maatwerkoplossingen te komen en de bestaande governance waar nodig te herijken. 

Reflectieve vragen voor het zomerreces

• Zijn de rollen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie (dagelijkse leiding, het bestuur en toezicht) nog helder en effectief?
• Is er sprake van wederzijds vertrouwen én voldoende kritische tegenspraak?
• Is de informatievoorziening aan de toezichthouder tijdig, volledig en relevant?
• Past het huidige bestuursmodel en de samenstelling van de organen bij de complexiteit en risico’s van onze organisatie?
• Is ons model ‘fit for purpose’ gezien toekomstige ontwikkelingen of transities?

Tot slot

Governance is geen doel op zich, maar een middel om de organisatie effectief, transparant en verantwoord te besturen. Bestuursmodellen zijn daarbij geen keurslijven, maar constructies die – mits goed gekozen en ingericht – bijdragen aan bestuurlijke effectiviteit en maatschappelijk vertrouwen. Besturen en toezichthouden is en blijft mensenwerk, goede (en slechte) governance komt in alle bestuursmodellen voor. Wie de tijd neemt om te reflecteren op het functioneren van de governance, zet een belangrijke stap richting duurzame governance die past bij zowel de organisatie als de mensen die samen besturen en toezichthouden. Misschien is het zomerreces wel hier het uitgelezen moment voor.

Fijne vakantie – en goede reflectie gewenst!

==

Voor direct contact met Maarten Appels (notaris en partner), kijk hier

Voor direct contact met Frederike van Harskamp (kandidaat-notaris), kijk hier