Toezien op de magie van extern advies

Wat is uw rol als toezichthouder om de waarde van het externe advies te wegen en een constructief-kritische gesprekspartner van het bestuur te zijn? Of is er sprake van een placebo-effect? Dat is de vraag die Anthon van der Horst (GITP) zichzelf stelt in de maandelijkse column.

Als toezichthouder zult u met regelmaat constateren dat uw bestuurder extern advies heeft ingewonnen. Soms voor iets kleins, soms voor grote verander- en/of ontwikkeltrajecten. De bedragen kunnen behoorlijk oplopen. Uw bestuurder laat overtuigend zien dat het geld wordt besteed omdat het nodig is. Tegelijkertijd leest u op gezette tijden dat de toegevoegde waarde van adviseurs in twijfel wordt getrokken. Zijn ze niet te duur, had de organisatie het niet zelf kunnen doen, wordt de organisatie niet afhankelijk van het bureau, de adviseur, etc? Wat is uw rol als toezichthouder om de waarde van het externe advies te wegen en een constructief kritisch gesprekspartner van het bestuur te zijn?

Placebo-effect

Al in 1997 heb ik het begrip Pyscholomagie geïntroduceerd en daar gesteld dat veel organisatieadvies goed vergelijkbaar is met wat in de (medische) wetenschap bekend staat als het placebo-effect. Het placebo-effect is in de wetenschap een ongewenst effect. Het werkzame bestanddeel is niet het medicijn (of de aanpak), maar onder andere de overtuiging van de patiënt dat hij iets ontvangt dat werkt. Het placebo-effect zorgt ervoor dat de patiënt het probleem zelf oplost. Wetenschappelijk gezien mag het dan ongewenst zijn, maar het gaat wel om een vorm van (zelf)heling! Vanuit het perspectief van de geheelde is het positief, want het werkt. Een probleem is dat een placebo niet zomaar ontstaat; er is mysterie voor nodig. Het placebo-effect treedt namelijk op als de geheelde niet weet dat het een placebo betreft, en het wordt nog krachtiger als de verstrekker van het medicijn het ook niet weet. Als beiden geloven dat ze te maken hebben met een werkend medicijn, werkt het alleen al om die reden beter. Kortom, de (helaas onjuiste) aannames rond de werking van het medicijn, zowel van de verstrekker als de ontvanger, zijn van groot belang voor het optreden van het placebo-effect en daarmee noodzakelijk voor het in gang zetten van zelfheling.

Oncontroleerbare variabelen

Veel advisering is niet wetenschappelijk te toetsen, maar is gebaseerd op ervaringen van adviseurs. Die ervaringen hebben ze de overtuiging gegeven dat de voorgestelde aanpak werkt. Maar wetenschappelijk gezien kunnen ze dat helemaal niet stellen. Teveel oncontroleerbare variabelen, geen controlegroepen, kleine samples. Laat er een wetenschappelijke toets op los en u kunt direct aantonen dat het geen zekerheidje is dat de aanpak gaat werken. Uit referenties blijkt dan wellicht dat er drie klanten tevreden zijn, maar zou u een medicijn slikken dat u 100.000 euro kost, waarvan de maker zegt dat hij al drie patiënten met vergelijkbare klachten heeft gehad waarbij het ook werkte. Zo vreemd als dat zou zijn in de medische wereld, zo gewoon is het bij advisering. Het is de magie veroorzaakt door de overtuiging van de adviseur of de reputatie van het bureau die u doet geloven dat het gaat werken, niet het wetenschappelijk bewijs. Een tweede belangrijke overtuiging is van degene die het probleem heeft. Deze moet oprecht denken dat hij het echt niet zelf kan oplossen. Wij weten ondertussen dat een placebo zelfheling activeert, maar de probleemhebber mag dat niet in de gaten hebben. Het is belangrijk dat u als toezichthouder een overtuigend verhaal hoort waarom de organisatie het echt niet zelf kan oplossen. Het geloof het niet zelf te kunnen is noodzakelijk voor de zelfheling!

Betekenis voor toezichthouder

Ik ben eerlijk, het heeft iets merkwaardigs, want u moet niet toetsen of een aanpak bewezen is en werkt, u moet toetsen of de voorwaarden voor zelfheling aanwezig zijn. De werking van advisering leunt op het collectief van oprechte overtuigingen, die helaas niet kloppen. Want de opdrachtgever heeft een probleem waarvan hij overtuigd is dat hij het zelf niet kan oplossen en daar een ander voor nodig heeft. Degene die het hardste gelooft in de kracht van de eigen niet te bewijzen aanpak biedt de meeste kans op zelfheling bij de zich onmachtig voelende opdrachtgever. Het uiteindelijk resultaat is dat hun overtuigingen leiden tot zelfheling. Wat betekent dit voor de toezichthouder? Naar mijn mening het volgende:

1. Accepteer dat er altijd sprake is van een vorm van magie wanneer adviseurs worden ingehuurd. Een goede adviseur is overtuigend, weet te boeien en heeft een consistent, integer verhaal. De magie is gebaat bij de hoogte van de kosten. Let er op dat het niet te goedkoop is, omdat dit het geloof in de werking verkleint. Reputatie, overtuigingskracht, budget; het draagt allemaal bij aan het vertrouwen in het 'medicijn'. Accepteer ook dat u als toezichthouder te horen krijgt dat de organisatie het echt zelf niet kan. Dat is de paradoxale noodzakelijkheid voor zelfheling!
2. Als toezichthouder kunt u toetsen of een adviseur echt gelooft dat zijn/haar aanpak werkt. Als u dat niet zelf kunt toetsen, dan moet u zich laten overtuigen door het geloof dat anderen hebben gekregen. Want u weet nu dat het cruciaal is dat de adviseur echt denkt met een beproefde en werkende aanpak te werken. Het gaat er niet om of de aanpak bewezen effectief is, het gaat er om dat de adviseur en in het verlengde daarvan de opdrachtgever, echt gelooft dat het werkt. Vergeet niet: Het is niet de methode die werkt, maar de oprechte overtuiging van de adviseur. Ga na of de overtuigende adviseur in beeld blijft. Het is namelijk zijn/haar geloof in de oplossing dat voor een groot deel zelfheling activeert. Betreft het een echt groot en kostbaar traject, overweeg dan een persoonlijke toetsing.
3. Wees wel alert als de bestuurder stelt dat een probleem moet worden opgelost door een externe. Wat maakt het dat men dat denkt? Wat zijn de oorzaken? Het is essentieel om te toetsen of de direct belanghebbenden echt geloven dat ze het zelf niet kunnen oplossen. Zonder deze overtuiging zakt de werkingskans van het advies. Vooral dieper in de organisatie wordt niet altijd openlijk gezegd wat men werkelijk denkt. Let extra op als blijkt dat een probleem eerder is aangepakt met externe hulp. Het is een signaal dat de zelfheling niet is geactiveerd. Of de externe was niet overtuigend, of intern werd het probleem gezien als een probleem dat men wél zelf kon oplossen.
4. Probeer de beoogde verandering te doorgronden. Wat moet de organisatie uiteindelijk zelf gaan doen? Welke vorm van zelfheling moet worden geactiveerd? Vaak heeft dit te maken met leiderschap, inspiratie en motivatie. Zijn deze voldoende aanwezig, en vooral zijn ze voldoende geborgd wanneer de adviseurs vertrokken zijn? Hoe houdt de organisatie de zelfheling in stand?
5. Toets, tenslotte, op de aanwezigheid van eventuele twijfel. Als er twijfel is en blijft, gaat de placebo niet werken en gooit u geld weg. Help de twijfel wegnemen, want dan zal de zelfheling vlotter geactiveerd worden.

Waarom dit pleidooi? Ik geloof sterk dat bestuurders en adviseurs moeten doen wat werkt en omdat placebo’s werken moet er aandacht zijn voor de voorwaarden van die werking. Het is míjn overtuiging dat de effectiviteit van adviezen, en daarmee het functioneren van organisaties, gebaat is bij aandacht voor de hier beschreven (placebo)effecten. Placebo-effecten zijn namelijk mooie effecten, want ze leiden tot zelfheling. Huur adviseurs dus zeker in, maar zorg ervoor dat de voorwaarden voor de zelfheling aanwezig zijn. Bedenk hoe u vanuit uw positie de magie kunt bevorderen.

Voor direct contact met Anthon van der Horst, kijk hier.