De moraal van immoreel leiderschap
Moreel leiderschap draait om het nemen van ethisch verantwoorde beslissingen en het bevorderen van het welzijn van anderen. Een ideaal dat vaak wordt nagestreefd. Toch blijkt de praktijk soms immoreel leiderschap, blijkt uit de maandelijkse column van Anthon van der Horst (GITP). Moraal van dit verhaal: moreel leiderschap vereist continue zelfreflectie en de toewijding om ethische principes en waarden consequent na te leven, vanuit de wetenschap dat ontkoppeling op de loer ligt.
Immoreel leiderschap
Moreel leiderschap gaat over het nemen van beslissingen en het uitvoeren van acties op basis van ethische principes en waarden, met de bedoeling het welzijn van anderen te bevorderen. Een morele leider is iemand die niet alleen zijn eigen belangen nastreeft, maar ook rekening houdt met de belangen van anderen en de bredere gemeenschap.
Veel leiders (en niet leiders!) zullen van zichzelf vinden dat ze hier aan voldoen. Maar hoe komt het dan dat in de praktijk leiders (en hun volgelingen) zich soms immoreel gedragen toch oprecht vinden dat ze wel moreel leiderschap laten zien?
Ontkoppeling
In de psychologie heeft de bekende psycholoog Albert Bandura (1925-2021) het begrip morele ontkoppeling onderzocht. Morele ontkoppeling laat zien hoe het komt dat we onszelf op sommige momenten kunnen ontslaan van onze eigen normen en waarden. We zijn in staat deze ontkoppelingsmomenten te rationaliseren en ons geweten selectief uit te schakelen. Zo kan een leider op verschillende momenten zowel moreel als immoreel gedrag vertonen en van zichzelf vinden wel een moreel leider te zijn. Hij onderscheidt verschillende mechanismen die de ontkoppeling helpen. Het is voor leiders heel belangrijk alert te zijn op deze verschijnselen. Immers ze verleiden om de eigen normen en waarden los te laten en mee te gaan in gedrag dat we normaal gesproken als immoreel betitelen.
Morele rechtvaardiging
Morele rechtvaardiging vindt plaats, bijvoorbeeld in naam van een nieuwe visie bij iemand die zich een dienende en goed luisterende leider voelt. Door deze visie als een hoger doel te beschouwen, kan een leider directief en dominant optreden in naam van die nieuwe visie. Deze leider die de lastige reorganisatie moet doorvoeren, kan het nodig vinden kritiek en/of tegenwerpingen weg te zetten als ‘ouderwets denken’. Het is echter de vraag of er dan nog naar die kritiek geluisterd wordt. Waarschijnlijk niet, want kritiek is misschien wel gewoon weerstand en draagt niet bij aan het realiseren van de visie. Het feit dat kritiek kán leiden tot een verbetering van de gekozen koers wordt over het hoofd gezien en dat de dienende leider even zijn mensen niet dient en wat minder goed luistert, gemakshalve, genegeerd.
Verzachtend vergelijken
Ook is er sprake van morele ontkoppeling als leiders hun eigen gedrag rechtvaardigen door vergelijkingen te maken met situaties die veel erger zijn. Bijvoorbeeld: een leider gelooft oprecht in de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers, maar tegelijkertijd vindt hij dat er beslissingen genomen moeten worden over het hoofd van de medewerkers omdat er anders (bijvoorbeeld) te weinig winst wordt gemaakt. Dit wordt vergoelijkt door het te vergelijken met andere bedrijven. Daar is het veel erger en zijn medewerkers echt alleen maar productie-eenheden. ‘Dan valt wat ik hier doe wel mee.’ En ontslaat deze leider zich even van zijn principe dat de medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid moeten nemen.
Bagatelliseren, eufemismen, negeren of vertekenen van de gevolgen
De gevolgen van een besluit van een leidinggevende kunnen worden gebagatelliseerd, genegeerd of vertekend door overdreven optimisme of relativering, of het gebruik van een eufemisme. Bijvoorbeeld een ontslagronde van een groep laagopgeleide werknemers van boven de vijftig, puur omdat de aandeelhouderswaarde omhoog moet, communiceren als stroomlijnen van een afdeling of een efficiencymaatregel, waarbij voor een grotere groep 50-plussers de arbeidsmobiliteit gestimuleerd wordt. En de verwachting meegeven dat zij met aanvullende maatregelen en maatwerkoplossingen elders een nieuwe uitdaging zullen vinden.
Onpersoonlijke processen leiden tot ontmenselijking
De leiding wil een objectief en eerlijk systeem, waar geen ruimte is voor emoties, intimidatie en andere subjectieve zaken. Zij stellen objectieve beslisregels op en laten deze in een geautomatiseerd systeem onderbrengen (zoals bij de Toeslagenaffaire). Helaas zijn er natuurlijk toch enkele uitzonderingen of systeemfoutjes. Jammer genoeg kan het individu die het systeem moet toepassen deze niet beïnvloeden en moet de betreffende ambtenaar meewerken aan iets wat op sommige momenten objectief oneerlijk is. ‘Maar regels zijn regels en ik kan het systeem niet veranderen, dus ik kan je iets onredelijks opleggen, ook al wil ik het niet…’ Morele ontkoppeling in de praktijk.
Schuld bij slachtoffer neerleggen
Morele ontkoppeling vindt zijn rechtvaardiging bij de leidinggevende soms in de gedragingen van het slachtoffer. Door te stellen dat het slachtoffer het aan zichzelf te wijten heeft, kan een dader zichzelf afschilderen als slachtoffer van de omstandigheden, zowel tegenover anderen, als zichzelf. Dit kan zelfs zo ver gaan dat het echte slachtoffer hierin gaat geloven met zelfverachting tot gevolg. Wanneer we in de media lezen over grensoverschrijdend gedrag, lezen we vaak dat niet alleen de dader maar ook de leiding geneigd is geweest, of zelfs actief heeft verkondigd dat de schuld (gedeeltelijk) bij het slachtoffer ligt. Heeft de leiding de opvatting dat grensoverschrijdend gedrag wenselijk is? Natuurlijk niet, maar de leiding zoekt een manier om de eigen morele standaarden tijdelijk niet van toepassing te laten zijn.
Verschuiven en spreiden van verantwoordelijkheid
De actieve werking van het eigen geweten door middel van zelfreflectie, zelfregie en zelfsanctie treedt bij ons vooral op als we ons verantwoordelijk voelen voor ons eigen handelen met de daarbij behorende gevolgen. Als de eigen verantwoordelijkheid over wordt genomen of sterk wordt verdeeld, is de kans op morele ontkoppeling groot en zijn we gemakkelijker in staat tot gedrag dat men anders af zou keuren. Een groepsbesluit biedt het individu de mogelijkheid om zich daarachter te verschuilen. Ja, de groep pestte die collega wel en ik deed soms mee, maar iedereen deed het. Ik wilde het ook niet echt, was bang dat ik anders gepest zou worden, anderen pestten veel erger, etc.
De moraal van deze column
De moraal van dit verhaal is dat we ons realiseren dat immoraliteit veel dichter bij ons zelf is dan we misschien wel willen toegeven. Veel is op te lossen door open te communiceren en kritiek op te zoeken. Een leider moet beslissen en dat doen ze gelukkig ook met regelmaat. Maar sommige besluiten passen niet altijd bij eigen mooie normen en waarden die de leider ook uitdraagt. De omgeving merkt dat altijd op en het zal ten koste gaan van geloofwaardigheid, draagvlak en effectiviteit. Om moreel leiderschap te bevorderen, is het essentieel om open te communiceren en een cultuur van kritisch denken te stimuleren. Leiders dienen bereid zijn om kritiek te ontvangen en open te staan voor verschillende perspectieven. Dit kan helpen om blinde vlekken voor (en goedpraten van) immoreel gedrag bloot te leggen. Daarnaast is het belangrijk om duidelijk verbinding te leggen tussen de uitgedragen waarden en het daadwerkelijke gedrag van leiders. Consistentie tussen woorden en daden is cruciaal om geloofwaardigheid te behouden en het vertrouwen van anderen te winnen. En zijn er toch afwijkingen wees dan eerlijk en leg uit. Moreel leiderschap vereist continue zelfreflectie en de toewijding om ethische principes en waarden consequent na te leven, vanuit de wetenschap dat ontkoppeling op de loer ligt.
