Hoe houd je toezicht op een veranderproject?

Tijdig transformeren is essentieel voor het voortbestaan van elk bedrijf. Veranderprogramma’s lopen echter vaak vast door een gebrek aan leiderschap, mensgerichtheid en professionele aansturing. Peter van den Bent, partner bij Custom Management Interim Directeuren, schetst de faal- en succesfactoren waarop commissarissen kunnen letten bij transformatietrajecten.

Succesvolle bedrijven weten zich voortdurend aan te passen aan veranderende omstandigheden. Ze slagen erin te blijven groeien in een competitieve omgeving met wisselende concurrentieverhoudingen en klantvoorkeuren en de continuïteit voor de toekomst veilig te stellen. Het doorvoeren van een strategische herstructurering of transformatie van de bedrijfsvoering gaat echter ook nogal eens mis, zoals wij regelmatig zien in onze interim praktijk.

De eerste stap is het tijdig identificeren van de noodzaak voor een nieuwe koers, op basis van een duidelijke visie, strategie en langetermijndoelstellingen. Dat lukt het management vaak nog wel, maar het implementeren ervan en het begeleiden van de organisatie naar anders denken en doen wordt vaak als lastig ervaren. De rol van de raad van commissarissen daarbij is het nauwgezet monitoren van de voortgang van het transformatietraject. De achterliggende oorzaken van vastlopende veranderprocessen: een gebrek aan leiderschap, mensgerichtheid en professionele aansturing.

Gevoel van urgentie

Bij onze interim opdrachten blijkt telkens weer dat het ontbreken van een sterke en inspirerende leiderschapsstijl een cruciale rol speelt in het niet bereiken van de gestelde doelen. Heldere communicatie is essentieel tijdens de transitie. Medewerkers moeten begrijpen waarom verandering noodzakelijk is. De eerste stap voor leiders is dan ook het creëren van gevoel van urgentie: het schetsen van de interne en externe ontwikkelingen en het openlijk benoemen in welke penibele situatie het bedrijf zich daardoor bevindt of op korte termijn terecht kan komen. De leider van de organisatie moet ook de overtuiging uitstralen dat het bedrijf de (toekomstige) crisis kan oplossen of voorkomen, als iedereen in de organisatie zich daarvoor inzet. Wanneer mensen zich intrinsiek gemotiveerd voelen, kan een collectieve, positieve energie ontstaan om samen de gewenste verandering tot stand te brengen.

Niet top-down, maar bottom-up

Een tweede succesfactor is het terugbrengen van grootschalige veranderprogramma’s naar de menselijke maat: het actief betrekken van medewerkers bij de nieuwe plannen. Het proces moet niet top-down, maar bottom-up plaatsvinden. Frontoffice en werkvloer zitten op de eerste rang als het gaat om ontwikkelingen in de markt of de externe omgeving. Vaak zien medewerkers eerder dan het management dat het tijd is om de bakens te verzetten, waar zich (potentiële) problemen voordoen en welke aanpassingen gewenst zijn. De leidinggevenden in de organisatie kunnen gebruikmaken van die waardevolle inzichten en hun medewerkers een autonome rol geven - binnen de geschetste kaders - bij het doorvoeren van vernieuwing. Daarbij wordt de globale richting aangegeven (het wat), maar krijgen medewerkers de vrijheid bij het bepalen van het hoe: op welke manier willen ze de verandering in hun dagelijks functioneren vormgeven? Dat stimuleert een gevoel van eigenaarschap en het omarmen van het veranderproces. Het creëert ook momentum en draagvlak voor het ontwikkelen van de benodigde kennis en vaardigheden om de bijgestelde strategie en nieuwe manier van werken succesvol te implementeren.

Systematische benadering

Pas als er sprake is van inspirerend leiderschap en de menselijke maat, komt de derde succesfactor voor transformaties in beeld: een professionele aansturing, het op een effectieve en efficiënte manier doorvoeren van de gewenste veranderingen. Het maken van een gedetailleerd plan met concrete doelstellingen, duidelijke mijlpalen en deadlines is nodig om de organisatie gefocust te houden en de voortgang te meten. Regelmatige evaluatie - en zo nodig bijsturing - is noodzakelijk voor een flexibel en adaptief veranderproces. Het kan soms nodig zijn om het plan aan te passen op basis van nieuwe inzichten of omstandigheden. Snel reageren en leren van eventuele fouten is belangrijk. Maar het management mag ook niet vergeten om kortetermijnsuccessen te creëren: het behalen hiervan kan gevierd worden en ondersteunt de transitie.

Implementatie verandering in vijf fasen

Bij het gestructureerd werken aan het implementeren van veranderingen, maak ik zelf graag gebruik van het ADKAR-model, dat is ontwikkeld door Jeff Hiatt, oprichter van Prosci, een internationaal adviesbureau voor changemanagement. Het model richt zich op het individuele veranderingsproces bij medewerkers en onderscheidt vijf fasen: Awareness (bewustwording), Desire (verlangen), Knowledge (kennis), Ability (vaardigheid) en Reinforcement (versterking). Het uitgangspunt: creëer eerst bewustzijn van de noodzaak en motivatie om in beweging te komen, pas daarna zijn mensen bereid om nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Mensgerichtheid en intern draagvlak zijn cruciaal voor het verankeren van verandering.

Ook is het belangrijk om een organisatiecultuur te creëren die openstaat voor voortdurende verandering en verbetering. Als de cultuur verander-avers is, zal het management op veel weerstand stuiten en wordt het moeilijk om de gewenste doelen te realiseren.

Omgaan met weerstand

Overigens zal bijna elke organisatie wel enige vorm van weerstand ervaren, dat is onvermijdelijk en inherent aan veranderprocessen. Een bottom-up proces kan dat risico helpen minimaliseren. Zelf roep ik bijvoorbeeld vaak werkgroepen in het leven, waarin medewerkers ideeën kunnen delen en betrokken worden bij de besluitvorming. Zo heb ik als interim directeur tijdens een operational excellence-traject bij een grote organisatie dankbaar gebruikgemaakt van de inzichten die uit de verschillende werkgroepen naar voren kwamen. Het was indrukwekkend om te ervaren hoe medewerkers hun aanvankelijke weerstand omzetten in een proactieve houding, knelpunten signaleerden en met oplossingen kwamen die eerder niet onderkend waren. Dat was een belangrijke opstap voor een voortvarende implementatie van de nieuwe werkwijze. Het is wel van belang dat het management realistische verwachtingen schept over de persoonlijke gevolgen die het veranderingsproces voor medewerkers kan hebben, bijvoorbeeld voor hun baan, rol, functie-inhoud of werklocatie.

Medewerkers kunnen ook weerstand tegen verandering ervaren als ze het gevoel hebben niet voldoende vaardigheden of kennis te krijgen aangereikt om zich aan te passen aan de nieuwe situatie. De organisatie moet dus zorgen voor voldoende training en ondersteuning. Verder is het belangrijk om medewerkers erkenning en extra beloning te bieden voor hun inspanningen tijdens het transformatieproces, bijvoorbeeld met de inzet van bonusstructuren of andere incentives.

Profiel verandermanager

Kortom, verandermanagement vereist een grondige analyse van de huidige situatie op basis van een langetermijnvisie en een professionele aanpak om ervoor te zorgen dat veranderingen op een effectieve en efficiënte manier worden geïmplementeerd. Maar de belangrijkste factor voor het falen of floreren van transformatieprocessen is niet de structuur, maar de menselijke maat. Een rol als verandermanager vereist dan ook niet alleen een systematische aansturing, maar eerst en vooral sterke leiderschapsvaardigheden, communicatieve competenties en probleemoplossend vermogen. Hij of zij moet een cultuur creëren die verandering omarmt en de voortgang nauwgezet monitoren en evalueren. Interne weerstand wordt snel herkend en omgebogen naar draagvlak, door medewerkers intensief bij de verandering te betrekken en gemotiveerd te houden. Ook omgaan met de verschillende belangen van stakeholders binnen en buiten de organisatie behoort tot het profiel van een succesvolle verandermanager.

Indien het een geleidelijke verandering van de organisatie betreft, dan is het eigen management de aangewezen partij om het transformatieproces te leiden. Als de urgentie hoog is, of de noodzakelijke kennis en capaciteit intern niet voorhanden zijn, dan kan de raad van commissarissen het inschakelen van een interim chief restructuring officer (cro) overwegen.

Klik hier voor contact met Peter van den Bent.