Toezien op een hork: wat te doen?
Stel dat u toeziet op of te maken hebt met een hork. Zou het te voorkomen zijn om zo’n hork te moeten ontslaan? Anthon van der Horst, Executive Expertise, GITP, geeft antwoord. Over ‘werken aan de dark side’.
Een hork
De afgelopen weken konden we in de pers meemaken hoe, nu ex-, minister Wiersma uiteindelijk zijn conclusies heeft moeten trekken en ontslag heeft genomen. De aanleiding is zijn, zoals het in de pers is verschenen, onaangename gedrag. We konden lezen: intimiderend en horkerig. Is zo’n ontslag te voorkomen? Jazeker, maar alleen onder strakke regie. Door zelfinzicht en -regie gebaseerd op discipline, eerlijkheid en moed is verandering mogelijk. Als de verandering op korte termijn moet plaatsvinden dan is een strikte begeleiding noodzakelijk. Zonder dat, is het wachten op de herhaling. In mijn praktijk krijg ik vaak te maken met directeuren/bestuurders die willen werken aan hun valkuil. Aan een bepaald aspect van hun gedrag waar ze last van hebben. Hun zogenaamde dark side. Dat kan gedrag zijn wat voor anderen helemaal niet schadelijk is, tot gedrag dat dat wel is. Onschadelijk gedrag voor anderen is bijvoorbeeld een te grote dienstbaarheid. Daardoor kan de betreffende bestuurder zelf allerhande problemen krijgen. Maar er zijn ook bestuurders die willen werken aan het te dominant zijn of te perfectionistisch, waardoor hun omgeving het niet prettig vindt om met ze samen te werken.
Druk ervaren
Vaak blijkt het ineffectieve gedrag zichtbaar te zijn op momenten dat de bestuurders een vorm van druk ervaren. Het ontstaan van deze druk is persoonsgebonden en vraagt een grondige analyse. Bijvoorbeeld een gevoel jezelf te moeten bewijzen of dat je buitengesloten wordt of dat je geen erkenning krijgt, je verveelt, etc. Vaak bestaat zo’n gevoel en het daarbij behorende patroon al veel langer. De verbetering vindt plaats door allereerst de hardnekkigheid van het gedrag te onderkennen. Accepteren dat onder specifieke omstandigheden de kans dat het ongewenst gedrag voorkomt heel groot aanwezig is. Met andere woorden: dat zelfs met het voornemen tot verbetering ‘ik zal het niet meer doen’ (denk aan Wiersma op het partijcongres), de bestuurder onder bepaalde omstandigheden het ongewenste gedrag toch zal laten zien. Meer psychologisch gezegd: dat betrokkene de zelfregie verliest. Dit accepteren doet bij de mensen die ik spreek vaak even pijn en ervaren ze als ontnuchterend. Maar tegelijkertijd is het ook opluchtend, want de bestuurder weet zelf ook wel dat hij het niet onder controle heeft. Ook lucht het op omdat het de coachee ontslaat van de strenge eis: het mag nooit meer voorkomen. Want dat mislukt altijd, waardoor falen, schaamte en ontkenning ontstaan en gedragsverandering uitblijft. Dan gaat het om de acceptatie van de consequenties van het gedrag, bijvoorbeeld de kwalijke invloed op de omgeving en de kwalijke consequenties voor de persoon in kwestie. Acceptatie die niet is bedoeld om je er vervolgens bij neer te leggen, maar acceptatie om helder te maken dat het echt anders moet. Met de belofte dat het ook echt anders kan. Ook dit is vaak pijnlijk, maar noodzakelijk.
Wat is dan wel te veranderen?
Door goed te kijken naar de factoren die de het gedrag oproepen en het daardoor verkregen zelfinzicht, kan er worden geanticipeerd op komende stresserende situaties. Dus eerst reflecteren en dan anticiperen. Bijvoorbeeld iemand die vindt dat-ie alles aan moet kunnen, maar als het te druk wordt, een hork is. Stel zo iemand heeft acht afspraken op een rij en de belangrijkste is de laatste. Daar moet hij juist ontspannen en rustig zijn. Is dat nog mogelijk na de vorige gesprekken? Heeft hij rust georganiseerd? Rekening gehouden met zijn dark side en er consequenties aan verbonden? Nee? Dan moet er iets gebeuren. Vaak merk ik dat coachees dan gaan tegenstribbelen. Want zelfinzicht is verhelderend, maar zelfverandering is vaak uiterst ongemakkelijk. Wie verslaafd is aan drukte en geleefd worden, vindt het doorbreken van dat patroon helemaal niet fijn. Zelfs niet als dat betekent dat de bestuurder in het laatste belangrijke gesprek horkerig is en daardoor zijn belangrijke doel in gevaar brengt.
‘Een hele grote optimist’
Een ander vraagstuk voor bijvoorbeeld de toezichthouder is het ongemak. Het zijn erg lastig te bespreken onderwerpen. Dus als het al wordt aangekaart, is het fijn als de betrokkene excuses aanbiedt en beterschap belooft. Het is dan bijna een opluchting om te denken dat het goed zal komen. Helaas hier ligt schromelijke overschatting van het verandervermogen van de hork op de loer. Want waarom zou het nu niet meer voorkomen? Als toezichthouder is het goed dat u zich de hardnekkigheid realiseert en op uw hoede blijft. De horkerige bestuurder weet rationeel echt wel dat het niet goed is en zal beloven dat hij zal werken aan zijn horkerigheid, zoals hij dat in het verleden ook al vaker heeft gedaan. Als u dat gelooft bent u, vriendelijk gezegd, een hele grote optimist. Maar erger: wie het gelooft neemt een hypotheek op het incasseringsvermogen van degenen die met de hork te maken hebben en wordt mede verantwoordelijk. Dus vraag om een actief verbeterplan, check de intensiteit waarmee aan het ongewenste gedrag gewerkt wordt, vraag om een goed verhaal over de ontstaansgeschiedenis en wat de ‘triggers’ zijn. Check vervolgens wat uw bestuurder heeft gedaan om lastige situaties nu wel zonder kleerscheuren door te komen. Wees zo vrij om echt grondig te checken. Pols ook in de omgeving. Zorg ervoor dat er een systeem is in de omgeving van de betrokken bestuurder wat ‘early warnings’ geeft. Benoem een buddy, een vertrouwenspersoon, maar maak ook anderen medeverantwoordelijk voor het werken aan de ontwikkeling. Met andere woorden: organiseer het onontkomelijke. Hoe zwaarder de rol en verantwoordelijkheid van de hork, hoe belangrijker het is dat u als toezichthouder de gewenste ontwikkeling afdwingt.
Blauwe ogen
Onderzoek als u een bestuurder benoemt de reputatie. Vandaag de dag is dat belangrijker dan ooit. Zijn er eerdere incidenten geweest? Vraag dan om een bewijs van de aandacht die betrokkene heeft gegeven aan het problematische gedrag. Geloof iemand niet op de blauwe ogen en calculeer in dat betrokkene zijn verandervermogen veel te optimistisch inschat. De ernst van dergelijk gedrag vereist dat u als toezichthouder nadrukkelijk uw verantwoordelijkheid neemt. Wellicht onaangenaam, maar wel zo eerlijk. In het belang van de omgeving én de horkerige bestuurder zelf.
