Hoe voorkom je een bestuurlijk waterhoofd?

Het realiseren van een groeistrategie kan vragen om aanpassing van het governancemodel. Een casus van Custom Management Interim Directeuren laat zien hoe een ander bestuurlijk topstructuur de slagkracht en de grip op het netwerk van buitenlandse vestigingen kan vergroten en welke rol (interne) commissarissen kunnen spelen.

Ondernemingen doorlopen tijdens hun levenscyclus verschillende fasen. Het bedrijf begint als startup, ontwikkelt zich tot scale-up en kan via internationale expansie uitgroeien tot een mondiaal actieve onderneming, met een netwerk van buitenlandse vestigingen. Dergelijke organisaties kunnen hun ambities en groei soms niet bijbenen. De overgang naar een nieuwe fase in de levenscyclus vraagt niet alleen om verdere professionalisering, maar ook om een passende bestuurlijk governancestructuur.

Ter illustratie, een fictieve casus. De oprichter van een groeiende onderneming kan zijn bedrijf al snel niet meer alleen aansturen en verzamelt in de beginfase een groep sleutelfunctionarissen om zich heen. Vaak worden die medewerkers van het eerste uur voor een deel beloond in aandelen, ze hebben dus een (klein) financieel belang. Een volgende stap is het vormen van een directie, waarin naast de oprichter de belangrijkste managers/medeaandeelhouders zitting krijgen, met een functionele taakverdeling en/of verantwoordelijkheden.

Aanvullende competenties backoffice nodig

Naarmate de onderneming zich verder ontwikkelt, kan de gekozen governancestructuur echter een remmende factor worden voor internationale groei. De groeiambities moeten hand in hand gaan met de verdere noodzakelijke professionalisering van de backoffice (hr, finance, commercie en ict) en een steviger grip op het uitdijende netwerk van internationale vestigingen (budgettering, rapportagelijnen en interne controle en beheersing). Dat vraagt om aanvullende competenties en het beleggen van specifieke aandachtsgebieden en verantwoordelijkheden binnen de directie, bijvoorbeeld door de benoeming van een cfo. Daarnaast kan een aanpassing van het bestuurlijk topstructuur ervoor zorgen dat vakmatige expertise binnen de directie weer ten goede komt aan de organisatie.

Verlamming strategische besluitvorming

Binnen directies van het eerste uur zien we vaak een kenmerkende dynamiek. De oprichter en de overige directieleden hebben de onderneming samen opgebouwd. Vanuit dat gezamenlijke verleden, voelen alle directieleden een directe betrokkenheid bij de koers van de onderneming. Eigenlijk voelen ze zich allemaal een beetje oprichter. Bovendien zijn ze medeaandeelhouder en hebben ze een financieel belang. Ze hebben dus verschillende petten op. Die dynamiek kan gemakkelijk leiden tot een verlamming van de strategische besluitvorming. Als de oprichter en de directieleden/medeaandeelhouders een verschillende visie hebben op de koers bijvoorbeeld, of als er door de jaren heen over en weer belemmerende overtuigingen zijn ontstaan, komt de onderneming niet in beweging. Een andere valkuil is het ontstaan van een bestuurlijk ‘waterhoofd’: een te zware directie, waarvan de leden zich vooral richten op het ‘jureren’, oftewel het beoordelen van elkaars prestaties. Daardoor ligt de focus onvoldoende op het leiding geven aan de executie van de strategie en het klaarstomen van de organisatie om de groeiambities te realiseren.

Met beide voeten in de operatie

Een aanpassing van het bestuurlijk topstructuur kan de onderneming helpen bij het beheersen van de (internationale) groei. Zo kan de directie worden omgevormd tot een compacte board, waarin alleen de oprichter en de cfo zitting hebben. Dat vergroot de slagkracht. Een voorwaarde daarbij is een onderbouwde en gevalideerde strategie, met een gedegen plan voor de beoogde expansie (investeringen, structuur, omvang en snelheid). Doordat de overige directeuren niet langer deel uitmaken van de board, kunnen deze zich weer volledig richten op het leiden van hun eigen business(unit). Ze komen dus weer met beide voeten in de operatie te staan en kunnen hun vakmatige expertise inzetten voor een soepele executie van de (business)strategie.

Talentmanagement en ontwikkeling leiderschapspotentieel

De aanpassing van de topstructuur creëert ook meer ruimte voor talentmanagement en de ontwikkeling van leiderschapspotentieel. De oorspronkelijke bestuurders kunnen zich vanuit hun nieuwe rol immers meer richten op het identificeren en begeleiden van talent. Dat biedt de middenlaag van de organisatie meer perspectief voor carrièregroei, omdat de bezetting in de top van de organisatie niet langer wordt gedomineerd door alleen maar mensen van het eerste uur. Dat geeft het signaal af dat ook nieuwe medewerkers kansen krijgen om carrière te maken. Daarmee kan ook gemakkelijker een coalition of the willing worden gevormd: een gedeelde bereidwilligheid om de ambitieuze groeistrategie te realiseren. Tot slot kan de nieuwe topstructuur ruimte scheppen voor een mogelijk aandelenparticipatiemodel voor (sleutel)medewerkers, zonder daarbij de board te hoeven uitbreiden. Aandelenbezit gaat immers niet meer automatisch gepaard met een bestuurlijke positie, zoals bij de aandeelhouders van het eerste uur nog wel het geval was.

Holding en internationale vestigingen verbinden

De gewezen bestuursleden kunnen daarnaast juist ook een belangrijke rol spelen bij de internationale expansie. Naast het aansturen van de eigen business(unit), kunnen ze de rol van non-executive vervullen en in die hoedanigheid deel uitmaken van de one-tier board van nieuwe buitenlandse vestigingen. Die governancestructuur heeft een aantal voordelen: de voormalige bestuurders kunnen hun statuur en expertise inzetten om de groei van de internationale dochters - die zich veelal nog in de fase van startup of scale-up zullen bevinden - te begeleiden vanuit een geformaliseerde toezicht- en adviesrol. Ook kunnen ze de holding en het internationale netwerk met elkaar verbinden. Als intern commissaris hebben ze een scharnierfunctie tussen de dochterondernemingen en de board.

Bestuurlijk rolvastheid interne commissarissen

Rolvastheid is een belangrijke voorwaarde voor het effectief functioneren van een dergelijke governancestructuur. Een intern commissaris mag niet op de stoel van de bestuurder van de buitenlandse dochterondernemingen gaan zitten. Hij of zij mag ook niet de holding of de eigen belangen als medeaandeelhouder laten prevaleren, maar moet de belangen van alle stakeholders meewegen.

Een andere voorwaarde voor het aanpassen van de governancestructuur is een gedeelde overtuiging, gebaseerd op een strategisch plan dat ook door alle aandeelhouders is geaccordeerd en transparante rapportages. Belangrijk is dat de medebestuurders van het eerste uur de verandering omarmen en hun energie en expertise richten op hun nieuwe rol. Bovendien moeten de voormalige bestuurders erop vertrouwen dat de strategische besluitvorming in goede handen is bij de oprichter en de cfo. Daarbij biedt het gevalideerde en geaccordeerde strategisch plan het gewenste houvast. Natuurlijk kunnen de voormalige bestuurders vanuit hun hernieuwde focus op de business én als intern commissaris wel noodzakelijke en waardevolle input blijven leveren voor de strategie.

Governancestructuur met checks and balances

Op zijn beurt doet de afgeslankte board er verstandig aan checks and balances in te bouwen door het installeren van een raad van commissarissen. De raad kan de kwaliteit van de strategische besluitvorming toetsen, toezicht houden op executie en professionalisering, aandringen op beheerste groei en de continuïteit bewaken. Het zal voor veel oprichters wennen zijn om verantwoording af te leggen aan een raad van commissarissen, maar professioneel toezicht is in het belang van de onderneming. Zowel de oprichter als zijn of haar medebestuurders en medeaandeelhouders moeten hun eigen belangen daaraan ondergeschikt maken. Het aanpassen van de governancestructuur aan de groeiambities kan helpen bij het realiseren daarvan en de onderneming een sprong helpen maken naar een volgende fase in de ontwikkeling. Daar zijn álle stakeholders bij gebaat.

Klik hier voor meer informatie.