Commissarissen, zet inclusief leiderschap op de agenda

Column

Diverse teams leiden tot betere besluitvorming, een hogere medewerkers- en klanttevredenheid en meer productiviteit, creativiteit en innovatie, stelt Joyce Burkens, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Ze pleit voor  goed toezicht op een inclusieve cultuur waarin verschillen herkend en erkend worden.

Groei (autonoom of door overnames), klantwaarde of duurzaamheid: een goede strategie kenmerkt zich door focus. Het bepalen van die focus en het formuleren van een strategie – plus het toezicht daarop door de commissarissen - kan alleen succesvol zijn als verschillende manieren van denken worden meegenomen in de besluitvorming en de risicoanalyse. Niemand is objectief. Iedereen brengt zijn of haar eigen achtergrond, ervaring, normen en waarden mee, die bepalend zijn voor de manier van kijken. In een gedegen strategisch proces mogen alle invalshoeken en gezichtspunten er zijn.

In beweging komen

Het formuleren van de strategie en het vanuit de organisatie zo goed mogelijk invulling geven daaraan vraagt om diversiteit en inclusief leiderschap. Het bevorderen van diversiteit en het ontwikkelen van inclusief leiderschap in organisaties zou dan ook hoger op de agenda van commissarissen moeten staan. Als de toezichthouders het belangrijk vinden, zal het bestuur in beweging komen. En als het bestuur het belang van diversiteit en inclusiviteit actief uitdraagt, heeft dat ook een positief effect op de managementlagen eronder.     

Vrouwenquotum nodig?

Inmiddels zijn we er in een deel van de raden van commissarissen van middel- en grote ondernemingen in geslaagd om invulling te geven aan meer diversiteit in de samenstelling, door een evenwichtiger man/vrouw-verhouding. Een vrouwenquotum moest worden ingevoerd om ervoor te zorgen dat alle raden van commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen voor ten minste een derde uit vrouwen bestaan. Soms is een taakstelling (of dwang) nodig om hier te komen. Daarnaast moeten de vijfduizend grootste bedrijven concrete doelen stellen voor een evenwichtiger verdeling van vrouwen en mannen in de top en subtop.

Doorstroom hapert

Dat is hard nodig, want in de besturen en de lagen daaronder is het aantal vrouwen op topposities vaak nog bedroevend laag. Zo’n 25 jaar geleden werd gedacht dat het glazen plafond vanzelf zou verdwijnen, omdat steeds meer vrouwen hoger opgeleid zijn dan mannen. Meisjes studeren gemiddeld sneller en met betere resultaten af dan jongens. Er zou dan ook een stuwmeer ontstaan van jonge, hoogopgeleide vrouwen, die vanzelf zouden doorstromen naar managementfuncties. Daar is echter niet veel van terechtgekomen. Ondanks hun hogere opleiding, blijkt het voor veel vrouwen in de praktijk lastig om verder door te groeien dan de teamleiderspositie of een specialistische rol. Een betere doorstroom van vrouwen naar topposities in het bedrijf verdient dan ook meer aandacht van commissarissen. Door het thema te agenderen, concrete doelstellingen te formuleren en de voortgang te monitoren kunnen zij eraan bijdragen dat besturen zich intensiever richten op het aantrekken en behouden van vrouwelijk talent.

Bestuurder als mentor

Zeker in de huidige krappe arbeidsmarkt, hebben we al het beschikbare talent nodig. Vrouwen, maar ook andere groepen in de samenleving die tot nu toe onvoldoende in leiderschapsposities vertegenwoordigd zijn. Diversiteit is dan ook breder dan alleen een gebalanceerde man/vrouw-verhouding en omvat ook bijvoorbeeld achtergrond, etniciteit, leeftijd en seksuele geaardheid. Cruciaal daarbij is het scheppen van een inclusieve cultuur waarin medewerkers zich onderdeel voelen van het team, aangemoedigd worden om vanuit hun eigen invalshoek een bijdrage aan dat team te leveren en hiervoor gewaardeerd worden. Ik heb in mijn eigen loopbaan ervaren dat je kansen met beide handen moet grijpen, maar dan moeten die zich wél voordoen. Organisaties kunnen een cultuur creëren waarin iedereen kansen krijgt aangereikt en mensen actief stimuleren om die te pakken. Dat vraagt om bestuurders die echt belangstelling tonen in mensen en die zichtbaar en aanspreekbaar zijn in de organisatie. Bestuurders kunnen ook zelf fungeren als mentor: talent actief ondersteunen en helpen om resultaten te bereiken. Zelf heb ik jarenlang een lid van de raad van bestuur als mentor gehad. Nog steeds heb ik veel aan de tips die ik toen heb gekregen. Commissarissen kunnen toezicht houden op de mate van inclusie van de cultuur en de voorbeeldrol van het bestuur daarbij.  

Nieuwe dynamiek

Diversiteit en inclusie gaat verder dan een paragraaf in het HR-beleid. Het gaat om het herkennen en erkennen van verschillen en het inzetten van deze verschillen  voor het behalen van betere resultaten van de organisatie. Daarbij gaat het ook om de verschillen die niet zichtbaar zijn, zoals persoonlijke voorkeuren, competenties en geloofsovertuigingen. Al deze verschillen samen zorgen voor een dynamiek die op verscheidene manieren benut kan worden. Als interim directeur merk ik dagelijks dat een andere kijk op bedrijfsprocessen leidt tot betere besluitvorming en daarmee een hogere medewerkers- en klanttevredenheid en meer productiviteit, creativiteit en innovatie. Ondanks dat het bewustzijn van het belang van diversiteit inmiddels groot is, ervaar ik dat veel bedrijven moeite hebben met de vertaling naar een diversiteitsplan en concrete acties die daadwerkelijk worden opgevolgd. In traditionele rollen zoals HR, compliance en serviceafdelingen zijn meestal wel vrouwen werkzaam, terwijl IT, commercie en productieafdelingen op dat gebied ver achterblijven. Ook hier is goed toezicht gewenst.

Eigen kweek

Ik pleit voor een goede opvolgingsplanning door de raad van commissarissen. De ene helft van de leiders van de toekomst kan van buiten worden aangetrokken, vanwege de ervaring die zij meebrengen en hun frisse blik. Het zou mooi zijn als de andere helft van de aanstormende generatie bestuurders uit eigen kweek komt. Dat begint met het benoemen, ontwikkelen en klaarstomen van talent voor toekomstige topposities, waarbij de pijplijn zo divers mogelijk moet zijn samengesteld. Commissarissen kunnen het bestuur daarover de volgende vragen stellen: Hoe hebben jullie het talent in kaart gebracht? Hoe nodigen jullie talentvolle mensen uit om zich verder te ontwikkelen richting een bepaalde positie? Hoe is de coaching en begeleiding van jong talent? Een apart programma zou hiervoor gepast zijn, deels intern ingevuld. Is ieder bestuurslid mentor van talentvolle medewerkers, helpen ze hen bij het omgaan met dilemma’s? Daarnaast moet er sprake zijn van externe coaching. Juist een coach die de organisatie of het werkgebied niet kent, kan jong talent helpen zichzelf te ontdekken en leren om zichzelf in een veilige omgeving kwetsbaar op te stellen. Daarbij hoort een programma met externe leiderschapstrainingen. Commissarissen doen er verstandig aan om hierover niet alleen met het bestuur te praten, maar ook met het management en wellicht met jonge mensen in de organisatie zelf (uiteraard in overleg met het bestuur). Op die manier kunnen de toezichthouders beoordelen hoe hard er wordt gewerkt aan een goedgevulde pijplijn met divers talent en hoe de leiderschapsontwikkeling in de praktijk wordt beleefd.      

Respecteer verschillen

Naast mijn rol als interim directeur coach ik jong talent: mannen én vrouwen, van verschillende leeftijden en achtergronden. In die coachingsessies zie ik dezelfde vraagstukken terugkomen, waarbij het vaak draait om het (niet) waarderen van verschillen en de noodzaak tot het creëren van een werkomgeving en cultuur waarin medewerkers met andere achtergronden en denkwijzen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen. We hebben nog een lange weg te gaan.

Klik hier voor contact met Joyce Burkens.