‘Heb de moed om kleur te bekennen’

Om de voordelen van diversiteit & inclusie in de boardroom te verzilveren, moeten we leren omgaan met de in de praktijk ervaren dilemma’s, zo komt naar voren uit een nieuw onderzoek en een symposium van Wesselo Governance. ‘Als je als bestuurder of commissaris passief instemt met wéér een benoeming uit het eigen netwerk, maak je actief misbruik van je macht.’ 

Het is Coming Out Day, de dag waarop in veel landen en ook in Nederland aandacht wordt besteed aan het moment waarop mensen openlijk uitkomen voor hun seksuele geaardheid of genderidentiteit (jaarlijks op 11 oktober). Een mooie dag voor een symposium over diversiteit & inclusie, dat plaatsvindt in het Haagse ROC Mondriaan. Veel studenten hebben een multiculturele achtergrond, dus ook de ambiance voor de bijeenkomst is uitermate passend. Elke stoel in de zaal is gevuld, de deelname was overtekend. Die grote opkomst heeft wellicht alles te maken met het aansprekende thema: De dilemma’s van diversiteit in de boardroom. Dat roept herkenbaarheid op en nodigt uit tot het delen van persoonlijke ervaringen, maar leidt soms ook tot felle discussie, zo zal blijken.

Al twee decennia discussie

Het bevorderen van diversiteit is complex en de resultaten blijven achter, ondanks wetenschappelijk bewezen voordelen als een betere afspiegeling van de maatschappij en rijkere besluitvorming, stelt dagvoorzitter Marlies de Ruyter de Wildt, governance-adviseur bij NR Governance en commissaris/toezichthouder in diverse sectoren. ‘Twintig jaar geleden dacht ik: dat gebrek aan diversiteit in organisaties hebben we in een jaar tijd opgelost. Maar twee decennia later worstelen we er nog steeds mee.’

Dynamiek en dilemma’s

Het belang van meer diversiteit wordt inmiddels algemeen erkend, waarom is de weg ernaartoe dan toch zo moeizaam? Het was reden voor Wesselo Governance om onderzoek te doen naar de onderliggende oorzaken. Een survey onder zo’n 100 (aankomend) commissarissen, toezichthouders en bestuurders, verrijkt met twee rondetafelgesprekken, schetst een onthullend beeld van de dynamiek en de dilemma’s die in de praktijk gepaard blijken te gaan met het streven naar diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid in de boardroom.

Helft boardleden bereid eerder af te treden

De Ruyter de Wildt deelt de belangrijkste onderzoeksresultaten met de zaal. Meer dan de helft (53%) van de ondervraagde toezichthouders en bestuurders vindt de eigen raad voldoende divers en geeft aan bereid te zijn eerder af te treden om ruimte te maken voor een gemengde samenstelling. Maar 83% zou zichzelf nu alsnog benoemen binnen de eigen raad. De Ruyter de Wildt: ‘We moeten het algemene streven naar meer diversiteit dus nog leren vertalen naar onszelf.’ Kunnen bijvoorbeeld quota daarbij helpen? Ja, zegt 70%. Tegelijkertijd erkent de helft van de respondenten dat diversiteit ook nadelen kent.

Verborgen vooroordelen

Alleen getalsmatige diversiteit is dus niet genoeg: om de potentie ervan te verzilveren moeten we leren omgaan met de lastige dilemma’s in de praktijk, trekt De Ruyter de Wildt de conclusie. ‘In essentie gaat het daarbij om ruimte voor jezelf versus ruimte voor de ander, om bewustwording van verborgen vooroordelen.’ Diversiteit kan pas volledig tot zijn recht komen in een veilige, inclusieve omgeving, stelt ze: ‘Niemand heeft het monopolie op de waarheid, door naar anderen te luisteren, kunnen we van en over elkaar en onszelf leren.’

Levensverhalen en normgedrag

Dat gaat niet vanzelf, beaamt Machteld de Jong, lector Diversiteitvraagstukken Hogeschool Inholland. De ervaren dilemma’s van diversiteit hebben alles te maken met onze levensverhalen en het normgedrag dat we daardoor hebben aangeleerd, stelt ze. ‘Zelf ben ik opgegroeid in een arbeidersgezin met een PvdA-signatuur. Ik was de eerste hoogopgeleide in onze familie en moest mijn weg vinden in een voor mij onbekende wereld, waarin verborgen codes en loyaliteiten bepalen of je erbij hoort en goed genoeg wordt bevonden.’ Kansen(on)gelijkheid werd dan ook het centrale thema in het werk van De Jong.

Zeven vinkjes

Uit het onderzoek dat ze samen met VU-hoogleraar Halleh Ghorashi deed, blijkt dat werkgevers vaak het beeld hanteren van de ‘norm-medewerker’, die voldoet aan de ‘zeven vinkjes’ (zes voor vrouwen): minstens één hoogopgeleide en/of welgestelde ouder, minstens één in Nederland geboren ouder, man, hetero, wit, met gymnasium/vwo en een universitaire opleiding. De Jong: ‘Alles wat daarvan afwijkt, wordt door werkgevers onbewust als “minder” beschouwd.’ Voor acteren in een diverse en inclusieve omgeving, waarin verschillen worden erkend, omarmd en benut, moeten we ons dus bewust worden van onze normbeelden en daarmee de confrontatie aangaan, stelt De Jong. ‘Dat kost meer inspanning: van de maatschappij, het bedrijfsleven en onszelf, maar het werkt ook verrijkend en verbindend.’

Structuur, cultuur en verbinding

Om boardrooms meer divers te maken, moeten bedrijven veranderen: door het inclusief maken van hun structuur (zoals promotie- en beloningssystemen), het gezamenlijk herformuleren van de cultuur (verbreding van sociale normen, het omarmen van verschil en expliciet benoemen van de bijbehorende spanningen) en het stimuleren van verbinding (het organiseren van ontmoetingen waarop mensen met elkaar in gesprek gaan). ‘Bedrijven moeten aan alle knoppen tegelijk draaien’, stelt De Jong. Dat veranderingsproces is ook nooit áf, het is een continuproces.

Kantelmomenten

De Jong biedt de zaal een drietal concrete handvatten. De eerste: word je bewust van je levensverhaal en de kantelmomenten daarin. Ze verwijst daarbij naar haar promotieonderzoek: identiteitsvorming van hoogopgeleide Marokkaans-Nederlandse jongeren. ‘Elke jongere had wel zo’n kantelmoment: blijf ik wel of niet op het goede pad? Ze kozen uiteindelijk voor het laatste, omdat ze iemand in hun omgeving hadden die in hen geloofde.’

De Jong doet dan ook een moreel appel op de bestuurders en toezichthouders in de zaal: ‘Júllie kunnen ook de rol van mentor spelen. Het mag niet zo zijn dat jonge mensen met een andere achtergrond hun ambities niet kunnen waarmaken en hun talent onbenut blijft, zowel vanuit moreel oogpunt als vanuit businessoverwegingen. Word je ook bewust van je eígen kantelmomenten en deel die met anderen, om bias te doorgronden.’ Het tweede handvat: wees niet bang om ‘fouten’ te maken, zie kwetsbaarheid als een kracht. En de derde tip: werk sámen aan een inclusieve werkcontext en grijp in bij onveilige situaties. ‘Diversiteit maakt je veelzijdiger, rijker en gelukkiger, als bestuurder én als mens’, besluit De Jong.

‘Inclusie is een kunde’

Aan de aansluitende paneldiscussie wordt naast De Jong deelgenomen door Hasib Moukaddim (directeur van Hogeschool Windesheim Almere en toezichthouder bij onder meer de NTR) en Zoë Papaikonomou (onderzoeksjournalist, docent en auteur van onder meer De inclusiemarathon, Managementboek van het Jaar 2022). Moukaddim stelt desgevraagd het niet gek te vinden dat de diversiteit in de bestuurskamers achterblijft bij de ambities. ‘Omgaan met verschillen is complex, daarvoor moeten we eerst de juiste vaardigheden ontwikkelen, met tolerantie van andere normen en waarden als basiscompetentie. Inclusie is geen keuze, maar een kunde.’

‘Wéér een Wopke Hoekstra’

Het roept reactie op uit de zaal en van panelgenoot Papaikonomou: ‘Het woord “tolerantie” suggereert een machtsverhouding, het gaat om acceptatie en gelijkwaardigheid.’ Ze pleit ook voor het actief bevorderen van diversiteit: ‘Ik zie keer op keer dat het belang van diversiteit in boardrooms alleen met de mond beleden wordt. Als puntje bij paaltje komt, wordt er gewoon weer een bestuurder of commissaris uit het eigen netwerk benoemd. Als je daar niet tegen opstaat en dus passief blijft, maak je actief misbruik van je macht.’ En elders klinkt het uit de zaal: ‘Nog steeds wordt keer op keer gekozen voor de Wopke Hoektra’s van deze wereld.’

Excuustruus of rolmodel?  

De discussie komt op de noodzaak van quota. Helpen die, of beperken ze juist? Allebei, zo stelt De Jong. ‘Het aantal vrouwelijke commissarissen is erdoor gestegen, maar ik zou niet aangenomen willen worden omdat ik een vrouw ben en slechts als symbool voor diversiteit kan worden gebruikt. We kunnen beter de cultuur veranderen.’ Opnieuw reactie uit de zaal. Een symposiumdeelnemer: ‘Ik trad als eerste vrouw toe tot een raad van commissarissen, op voordracht van de ondernemingsraad. Eerst heerste er een vijandige sfeer, maar na een directiewissel kon ik de cultuur in de boardroom helpen veranderen en als rolmodel fungeren. Inmiddels hebben we er in de rvc een tweede vrouw bij. Soms moet je dus bereid zijn om een excuustruus te zijn.’

Moeite om gehoord te worden

Kritische massa is belangrijk, zo blijkt ook uit andere gedeelde ervaringen in de zaal. ‘Als enige vrouw in een mannenbolwerk miste ik iemand die met me mee kon strijden’, zegt een symposiumdeelnemer. En een onderwijsbestuurder: ‘Ik volgde als vrouw telkens een man met een witte baard op en iedere keer had ik weer moeite om gehoord te worden in het bestuur.’

Weerstand bij witte mannen

Een quotum kan in elk geval de weg voor meer vrouwen en later wellicht voor andere ondervertegenwoordigde groepen vrijmaken. Papaikonomou: ‘Je moet een goed verhaal hebben naar de organisatie. Want quota betekenen ook dat bijvoorbeeld witte mannen, tijdelijk, niet meer in aanmerking komen voor vrijkomende functies. Op individueel niveau doet dat pijn en je moet bereid zijn om daarover goede gesprekken te voeren. Je moet ook duidelijk kunnen aangeven waarom deze tijdelijke maatregel nodig is, namelijk de onbewuste quota die er al heel lang zijn geweest en vele mensen hebben uitgesloten.’

Gesprek aangaan

Moukaddim zegt de ‘keerzijde van diversiteit’ te hebben ervaren. ‘Sommige mensen in de organisatie voelden zich uitgesloten door mijn narratief. Ik ben het gesprek met hen aangegaan. Dat was niet gemakkelijk, ook dáár moet je als leider dus vaardigheden voor opdoen. Maar het bewijst tegelijkertijd dat je een open en inclusieve cultuur hebt gecreëerd, waarin iedereen zijn mening durft te geven en gehoord wordt.’

Ook verjonging boardroom nodig

Een dialoogtraining is dus noodzakelijk, om beter toegerust te zijn om de dilemma’s van diversiteit tegemoet te treden. Net als burgerschapslessen voor iedereen, inclusief bestuurders en toezichthouders, zo wordt vanuit de zaal gesuggereerd. Een 29-jarige deelnemer: ‘Directieteams hebben vaak ook te weinig informatie over wat er wérkelijk speelt in hun organisatie en de samenleving. Om die kloof te dichten hebben we ook meer jonge mensen in de boardroom nodig.’ Meer leeftijdsdiversiteit dus, voor beter bestuur en toezicht.

Harten winnen

Wat willen de panelleden de bestuurders en toezichthouders in de zaal meegeven? Papaikonomou: ‘Het gaat bij diversiteit & inclusie niet alleen om systemen en beleid, maar ook om het gedrag van mensen. Gebruik je macht als bestuurder en toezichthouder om bij de volgende vacature een invulling buiten je vaste netwerk te eisen, die bijdraagt aan een meer diverse organisatie.’ Moukaddim: ‘Ik wens jullie de moed om kleur te bekennen. Ja, je loopt het risico dat je mensen uitsluit, maar je wint ook harten, zowel binnen als buiten je organisatie.’ De Jong sluit zich daarbij aan: ‘Wees niet bang, je maakt er de organisatie en de samenleving beter mee.’

‘Jíj mag niet op de foto’

Na het in ontvangst nemen van het eerste exemplaar van de onderzoekspublicatie De dilemma’s van diversiteit, deelt Winnie Sorgdrager, minister van Staat en voorzitter bestuur Stichting NR Governance, haar visie op en ervaringen met diversiteit & inclusie. Begin jaren negentig vervulde ze de rol van procureur-generaal, als enige – jonge – vrouw in een college van vijf. ‘Toen er een foto van ons gemaakt moest worden, zei de fotograaf tegen mij: “Nee, alléén de PG’s mogen erop.” Daar kun je alleen maar om lachen als je mensen in je omgeving hebt die je steunen.’

Belang van empathie

Sorgdrager herkent ook de dilemma’s rondom diversiteit & inclusie. ‘Er ontstaan soms misverstanden in de onderlinge communicatie. Je zegt per ongeluk wel eens iets wat verkeerd kan worden opgevat. We moeten leren om meer empathisch te worden. Als je ziet dat een opmerking niet goed valt bij de ander, ga er dan meteen het gesprek over aan: “Zeg me alsjeblieft wat ik verkeerd heb gezegd”.’ We moeten met elkáár bouwen aan een inclusieve cultuur.’

‘Héb het er met elkaar over’

Dat is niet alleen belangrijk vanuit menselijk oogpunt, maar ook voor organisaties zelf, aldus Sorgdrager. ‘Op een krappe arbeidsmarkt doen bedrijven veel moeite om talentvolle mensen aan te trekken, maar ze weten die niet altijd vast te houden omdat de cultuur niet inclusief is. Daar ligt een belangrijke rol voor het leiderschap en het toezicht in de organisatie.’ Hopelijk helpt de survey van Wesselo Governance om het gesprek over de dilemma’s rond diversiteit op gang te brengen, besluit Sorgdrager. ‘Héb het er met elkaar over, want we zijn er nog lang niet.’

Elkaar scherp houden

Hans Schutte, voorzitter College van Bestuur van ROC Mondriaan en gastheer van het symposium, sluit zich daar graag bij aan. ‘Ook bij ons is diversiteit & inclusie een belangrijk thema. Het belang daarvan moet door iedereen in de organisatie worden doorleefd.’ Hoe gaat Schutte daarover intern en extern de dialoog aan? ‘We voeren er gesprekken over met onze raad van toezicht, met de studentenraden en met medezeggenschap. Zij houden ons scherp, onder meer door te benadrukken dat de organisatie een afspiegeling moet zijn van de samenleving. Uiteindelijk leidt diversiteit & inclusie tot de beste onderwijsresultaten, daar ben ik van overtuigd.’

Lange weg

Het slotwoord is voor Olaf Smits van Waesberghe, directeur van NR Governance, en Jos Engel, partner van Wesselo. Beiden zijn medeoprichters en adviseurs van Wesselo Governance, de initiatiefnemer van survey, publicatie en symposium. Smits van Waesberghe: ‘Als executive searchers gaan wij dagelijks het gesprek aan met onze opdrachtgevers over het belang van diversiteit & inclusie. De materie is weerbarstig, het is een lange weg. Daarom is het belangrijk om het thema met elkaar aan de orde te blijven stellen.’ Engel: ‘Niet alleen bij benoemingen, maar ook erna, bijvoorbeeld met goede onboarding. Zo kunnen we samen werken aan diversiteit & inclusie in de breedste zin van het woord.’

Klik hier voor meer informatie en voor het bestellen van de publicatie ‘De dilemma’s van diversiteit in de boardroom’.