Hoe herken je als commissaris lentekriebels in organisaties?

In veel organisaties ligt de nadruk op hard controls: interne regels, structuren en systemen. Succesvol acteren en toezicht houden in een sterk veranderende omgeving vraagt echter ook om aandacht voor soft controls: waarden, cultuur en gedrag. Patricia Ghering, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, over het herstellen van de juiste balans in aansturing en bedrijfsvoering en de rol van commissarissen daarbij.   

The smell of the place: de Indiase managementdenker Sumantra Ghoshal gebruikte deze metafoor om de context en cultuur in organisaties te beschrijven, plus de impact daarvan op het gedrag van medewerkers en het veranderpotentieel. In zijn iconische speech bracht Ghoshal deze abstracte en vaak ongrijpbare begrippen terug tot behapbare proporties met een concreet voorbeeld. 

Bij zijn jaarlijkse bezoek in de zomer aan het hete, benauwde en stoffige Calcutta voelde hij zich voortdurend moe en futloos. In het lentegroene Franse Fontainebleau daarentegen (waar hij doceerde aan managementschool Insead) voelde hij zich energiek door de frisse lucht en de geur van uitbottende bomen. ‘Je wilt springen, je wilt joggen, je wilt een tak pakken, rennen, iets doen.’ 

Veel organisaties lijken op Calcutta in de zomer, betoogde Goshal. Ze klagen dat hun medewerkers geen initiatief tonen, maar zien niet in dat ze die lethargie zélf veroorzaken, doordat ze geen inspirerende omgeving bieden. Als je mensen wilt laten springen en rennen, moet je zorgen voor een stimulerende context, stelde Goshal. Managers moeten het voorjaarsbos van Fontainebleau in hun organisaties zien te creëren. Commissarissen moeten op hun beurt zorgen voor een goed getraind en sensitief reukvermogen: is die lentegeur ook vanuit de boardroom op te snuiven? 

Verstikkende atmosfeer of ademruimte? 

Wanneer wij als interim directeuren in organisaties binnenkomen, herken je the smell of the place vaak al binnen vijf minuten. Managers en medewerkers zijn gewend geraakt aan de nestgeur van hun organisatie en merken die zelf vaak niet eens meer op. In onze rol van buitenstaander hebben wij het voordeel van onafhankelijke waarneming, met ál onze zintuigen. Soms letterlijk: ruikt het naar zweet, of naar koffie? Maar vooral in figuurlijke zin (en daarbij volgen we de bewoording van Goshal weer even): kenmerkt de organisatiecultuur zich door een verstikkende atmosfeer, vanwege een eenzijdige focus van het management op constraint (beperkende kaders), compliance, control en contract? Of krijgen medewerkers van hun leiders de ruimte om diep in te ademen en hun longen te vullen met lentelucht, door een context van stretch (bevlogenheid en gedrevenheid), (zelf)discipline, trust en support?   

Opboksen tegen bureaucratie

Ook commissarissen zijn betrokken buitenstaanders. Ze brengen buiten naar binnen, zorgen voor een frisse blik en onafhankelijke oordeelsvorming en kunnen de directie of het bestuur een spiegel voorhouden. Daarbij kunnen ze – net als wij interim directeuren – putten uit gerijpte ervaring bij verschillende bedrijven. Als commissarissen op bezoek gaan bij bedrijfsonderdelen moeten ze hun ogen, oren én neusvleugels dan ook wijd open houden: wat zien ze, horen ze en ‘ruiken’ ze? Welke non-verbale signalen krijgen ze? Wat vertellen medewerkers, maar ook: welk verhaal is tussen de regels door te beluisteren? En vooral: what’s the smell of the place? Hoe is de cultuur, hoe is het gedrag op de werkvloer? Stralen mensen energie en autonomie uit, of moeten ze elke dag vermoeid opboksen tegen bureaucratie en doen ze gezagsgetrouw, maar ongeïnspireerd hun werk?                       

Structuur versus cultuur

De dichotomie van Goshal komt deels overeen met het verschil tussen hard controls en soft controls. Hard controls zijn de formele factoren in de organisatie: het strategisch beleid, het organigram, de procedures, de tools en de systemen. Samen vormen ze de structuur van de organisatie: de basis voor de te behalen doelen, vertaald in heldere key performance indicatoren, ingebed in processen. Soft controls zijn de informele factoren, die de basis vormen voor cultuur en gedrag in de organisatie: normen en (kern)waarden, integriteit, transparantie, loyaliteit, intrinsieke motivatie en betrokkenheid. 

Eenzijdige focus op hard controls 

Bij succesvolle organisaties is er sprake van een goede balans tussen hard én soft controls. In de praktijk ligt de nadruk echter vaak alleen op de hard controls, merken we tijdens onze interim opdrachten. Dat is verklaarbaar: zaken als budgetten, financiële kpi’s, kostentargets en bonuscriteria, planning & control-cycli en rapportagesystemen zijn gemakkelijker te kwantificeren, te beoordelen en aan- en bij te sturen. Bij soft controls is dat een stuk lastiger: hoe meet je cultuur en gedrag, of mensen integer handelen als ze onder druk komen te staan, of ze intrinsiek gemotiveerd zijn of alleen maar voor de hypotheek werken?  Ook commissarissen worstelen daar vaak mee. Daardoor ligt ook in het toezicht het accent nog te vaak op de hard controls.

Grillige omgeving

Toch worden juist de soft controls belangrijker in de transities die we momenteel meemaken als maatschappij en bedrijfsleven. Organisaties zijn onderhevi g aan veel en snelle veranderingen. Denk bijvoorbeeld aan een verschuiving van maatschappelijke normen, nieuwe wet- en wetgeving (óók de politiek-economische context waarin bedrijven moeten acteren lijkt vaak op Calcutta in de zomer), geopolitieke spanningen en de impact van artificial intelligence. Dat vraagt om voortdurende  aanpassing aan de grillige omgeving. Ook fusies en overnames, forse groei of juist een stagnerende markt of veranderend concurrentieveld kunnen dwingen tot verandering: een strategische heroriëntatie, reorganisaties en budgetaanpassingen, herinrichting van processen, de ontwikkeling van nieuwe competenties en een herijking van taken en werkzaamheden.

Context voor verandering scheppen

Kortom, organisaties en vooral hun medewerkers moeten wendbaar zijn om tijdig in te spelen op in- en externe ontwikkelingen. Ze moeten mee veranderen met de omgeving en hun gedrag soepel kunnen aanpassen. En daarmee zijn we weer aangekomen bij Goshal. Want mensen veranderen meestal niet uit zichzelf, maar alleen als je daarvoor de juiste context schept. Met een hemelbestormende visie, ruimte voor eigen initiatief, collectieve intrinsieke motivatie om te werken aan gezamenlijke doelen en leiders die medewerkers inspireren, erbij betrekken, coachen en faciliteren.

Verstoorde balans

Soft controls zijn dus net zo belangrijk als hard controls voor het succes van organisaties. In onze interim opdrachten blijkt de gewenste balans vaak verstoord. Zeker wanneer organisaties onder druk staan, heeft het management vaak de neiging om op het een te sturen en het andere te verwaarlozen. Daardoor worden doelstellingen niet behaald en ontstaat vaak een neerwaartse spiraal in de resultaten. Als interim directeuren zien we het als onze taak om de balans te herstellen. Hier ligt ook een rol voor commissarissen.

Te weinig of juist te veel vrijheid 

Dat is telkens weer een zoektocht. Het evenwicht tussen hard en soft controls is immers afhankelijk van het type organisatie, de sector en de ontwikkelingsfase waarin het bedrijf zich bevindt. Grote organisaties zijn soms vastgelopen in een woud aan interne regels, systemen en bureaucratie, die het zicht ontnemen op klant en markt en leiden tot apathie bij de medewerkers. De balans is te ver doorgeslagen naar hard controls. Bij een startup daarentegen ligt het accent vaak te veel op de soft controls: een oprichterscultuur is gericht op tomeloze ambitie en groei, samen de schouders eronder zetten, creatief en onorthodox ondernemerschap en veel vrijheid voor de mensen van het eerste uur. Om de groei te kunnen bijbenen en een sprong te kunnen maken naar een volgende fase in de levenscyclus, moet de organisatie professionaliseren en evolueren naar volwassen governance, compliance en risicomanagement. Ook commissarissen moeten de gewenste balans tussen hard en soft controls goed bewaken bij de verschillende bedrijven waarop ze toezicht houden.

De interim directeur als evenwichtskunstenaar

Als interim directeuren zijn wij een soort evenwichtskunstenaars. Soms zijn er meer hard controls in de bedrijfsvoering nodig voor duurzaam en toekomstbestendig succes, maar steeds vaker helpen we organisaties daarnaast bij het ontdekken, ontwikkelen en operationaliseren van soft controls in de  aansturing. Ook in het toezicht ontstaat er gelukkig steeds meer aandacht voor cultuur en gedrag. Het  inzicht groeit dat de zogenoemde ‘zachte’ aspecten van de bedrijfsvoering in werkelijkheid keihard zijn en het verschil maken tussen slagen of falen. Organisaties veranderen, ze moéten wel. Tijdens die reis moeten ze hun medewerkers aan boord zien te houden en enthousiast weten te krijgen om samen de volgende bestemming te bereiken. Daarbij is het steeds zoeken naar de juiste balans: tussen de zomerse hitte in de grote stad en die lentebries in het bos.