Informatie-paradox

Hoe om te gaan met de informatie-paradox om tot een goede besluitvorming in een raad van toezicht te komen? In deze column verkent Henk ten Voorde (adviseur boardroom dynamics en psycholoog), de verschillende dimensies van de informatie-paradox, de psychologische mechanismen die hierbij een rol spelen, de governance-uitdagingen die eruit voortvloeien, en – het belangrijkste – hoe toezichthouders dit spel effectief kunnen spelen om hun rol optimaal te vervullen. Governance-uitdaging in zes vragen en zeven strategieën om door informatiemist heen te prikken.

‘Hebben we nu echt genoeg informatie om hier een besluit over te nemen?’ De stilte viel met het stellen van deze vraag tijdens een vergadering van een raad van toezicht. Even leek een collectieve twijfel bezit te nemen van de ruimte. Niet door de cijfers of de rapportages, die waren uitgebreid. Maar meer door het indalend besef inzake de essentie: weten we écht wat we moeten weten? Of zien we alleen wat de bestuurder ons laat zien? En nog belangrijker: wat wordt er níet verteld? Deze twijfel raakt de kern van wat bekend staat als de informatie-paradox in governance. In essentie een fundamentele spanning: toezichthouders moeten kritisch en onafhankelijk oordelen over het functioneren van bestuurders, maar zijn tegelijkertijd voor hun informatie grotendeels afhankelijk van diezelfde bestuurders. Een structureel gegeven dat inherent is aan de toezichthoudende functie. Daarmee is het fundament onder de toezichthoudersrol potentieel wankel, want wat als die informatie onvolledig, gekleurd, te veel of te complex is?

Echte signalen

In hun werk gaven Donaldson & Preston (Information Asymmetry and Governance: A Stakeholder Perspective) reeds aan dat de informatie-asymmetrie een grote rol speelt in governancevraagstukken. Hun belangrijkste advies: toezicht zonder actieve informatieverificatie is zeer risicovol. Ofwel, de bij de toezichthoudersrol behorende balans van ‘gezonde wantrouwen en vertrouwen’ bezigend. Een recent voorbeeld: bij een grote zorginstelling ontving de raad van toezicht kwartaalrapportages met uitgebreide financiële analyses en kwaliteitsindicatoren. Alle cijfers leken in orde. Wat niet gerapporteerd werd, was de toenemende werkdruk op de werkvloer, het stijgende ziekteverzuim en de groeiende kloof (‘hoezo de flexschil uitbreiden?’) tussen management en zorgprofessionals. Toen deze spanningen uiteindelijk tot een crisis leidden, bleek de raad van toezicht volledig verrast. Ze hadden alle formele informatie ontvangen, maar misten de werkelijke signalen van een organisatie onder druk.

Goed gevulde digitale aktetas

Maar het kan nog paradoxaler, want: is meer weten, meer of minder zien? In een wereld waar ‘dataficering’ de norm is en de digitale aktetas van de toezichthouder overvloedig gevuld is, ligt een tweede valkuil op de loer. Laten we het de paradox in de informatie-paradox noemen: hoe meer informatie een raad ontvangt, hoe groter het risico dat ze de kern uit het oog verliest. Te veel informatie kan het zicht vertroebelen, de besluitvorming vertragen of zelfs verlammen. Het ironische gevolg is dat toezichthouders, wellicht in hun honger naar volledigheid, uiteindelijk minder goed zicht krijgen op wat er werkelijk toe doet. Niet omdat de informatie ontbreekt, maar omdat die informatie niet wordt begrepen of gewogen in de juiste context. De theorie en het onderzoek van Sweller (cognitive load theory) leert ons dat je als mens wel veel kennis tot je kunt nemen, maar dat dit niet altijd leidt tot een goede cognitieve schemaopbouw. Kortom, teveel info kan leiden tot een overbelasting van het werkgeheugen, waardoor de info niet goed begrepen wordt en/of te gebruiken is. Hulpmiddelen om dat te voorkomen: houd het simpel, gestructureerd en herhaal in verschillende vormen.

Mentale afsnijdroutes

En indien mensen geconfronteerd worden met grote hoeveelheden informatie (cognitive miser theory), zijn we meer geneigd om beslissingsstrategieën te adopteren die onze bronnen van aandacht niet uitputten, maar besparen. Kortom, lang leve de mentale afsnijdroutes en een heuristische strategie (intuïtief en snel in plaats van logisch of optimaal), want onze ‘denkenergie’ is blijkbaar kostbaar. Beide elementen van deze gelaagde paradox dragen bij aan de illusie van controle (we hebben de rapporten toch gelezen en ze komen van een betrouwbare bron) en houden ons weg van de signalen die écht van belang zijn en zorgen dat bijvoorbeeld een sluimerend integriteitsprobleem, een cultuur van angst of een sluipend reputatierisico onder onze toezichtradar blijven.

De informatie-paradox heeft niet alleen een structurele, maar ook een diepgaande psychologische dimensie. De dynamiek tussen bestuurders en toezichthouders wordt sterk beïnvloed door psychologische mechanismen die vaak onbewust een rol spelen in de boardroom. Hier sluipen mechanismen als groepsdenken, confirmation bias en de autoriteitsparadox binnen. Toezichthouders die té veel vertrouwen hebben in de deskundigheid van het bestuur, verliezen hun eigen kritische vermogen. En in raden waarin harmonie belangrijker is dan tegenspraak, wordt afwijkende informatie sneller weggewuifd dan onderzocht.

Governance-uitdaging in zes vragen

De informatie-paradox manifesteert zich niet in een vacuüm, maar binnen een complex governance-landschap dat eigen uitdagingen met zich meebrengt. Een lijstje uitdagingen voor het begrijpen en adresseren van de context van de paradox:

1. De spanning tussen formele en informele informatiestromen. Vraag: bevindt de meest waardevolle informatie zich in de informele sfeer of in de formele stukken?
2. De balans tussen afstand en betrokkenheid. Vraag: welke afstand houd je als toezichthouder aan om onafhankelijk te kunnen oordelen en/of voldoende betrokken te zijn om de organisatie werkelijk te doorgronden?
3. Rolambiguïteit tussen bestuur en toezicht. Vraag: bij welke dilemma’s gaan toezichthouders/bestuurders op elkaars stoel zitten, lees ‘elkaar actief managen’?
4. Juridische kaders en verantwoordelijkheden. Vraag: hoe managen toezichthouders de formele verantwoordelijkheid en het risico van het niet-alles-kunnen-weten?
5. Ethische dilemma's bij het uitoefenen van toezicht. Vraag: hoe navigeren toezichthouders tussen verschillende belangen (organisatie, stakeholders, maatschappij en hun eigen professionele integriteit)?
6. De spanning tussen compliance gericht en strategisch toezicht. Vraag: hoe combineren toezichthouders beide perspectieven die vragen om verschillende soorten informatie en verschillende manieren van oordeelsvorming?

Het spel spelen

Toezicht houden is in essentie een strategisch spel. Het is een subtiele interactie tussen bestuurders en toezichthouders, elk met eigen belangen, perspectieven en strategieën. En als we dan toch eerlijk zijn: informatie is ook macht. Die macht speelt ook in de relatie tussen raad en bestuurder. Bestuurders sturen – vaak onbewust – de manier waarop informatie wordt gepresenteerd. Ze kunnen toezichthouders overspoelen met details om kritische vragen te voorkomen, of door juist selectief te zijn met wat ze delen. Rapportages zijn geformuleerd met het oog op geruststelling of legitimatie. En toezichthouders willen professioneel blijven, niet ‘lastig’ doen, voelen zich soms bezwaard om kritisch door te vragen. Centraal hierin staat de informatie-asymmetrie: bestuurders weten meer over de organisatie dan toezichthouders. De ongeschreven regels van dit spel zijn minstens zo belangrijk als de formele governance-structuren. In elke boardroom ontwikkelen zich impliciete normen over wat wel en niet bespreekbaar is, hoe kritisch men mag zijn en welke vragen gepast zijn. Deze ongeschreven regels kunnen effectief toezicht zowel faciliteren als belemmeren. Een raad van toezicht die zich bewust is van deze regels, kan ze actief beïnvloeden en vormgeven in plaats van er onbewust door beperkt te worden. De wijze toezichthouder begrijpt dit spel en speelt het bewust mee. Dat betekent niet cynisch zijn, maar wel strategisch. Welke vragen stel je als eerste? Hoe prik je als toezichthouder de zorgvuldig voorbereide antwoorden van de bestuurder door? Hoe komt u achter de verhalen die niet verteld worden?

Acht strategieën rondom informatiemist

Nog mooier in de dynamiek is om als raad samen op te trekken om zaken concreet te maken en zicht op de onderliggende dilemma’s te krijgen. Enkele strategieën om door de informatiemist heen te prikken zijn:

1. Actieve informatievergaring buiten de formele kanalen om. Werkbezoeken, op-de-gang-gesprekken en eigen observaties.
2. Eigen informatienetwerk(en) ontwikkelen. Relaties met sleutelfiguren binnen en buiten de organisatie. Let op: niet om de bestuurder te passeren, maar om een rijker beeld te krijgen. Transparantie hierover voorkomt ondermijning van vertrouwensrelatie met de bestuurder.
3. Vaardigheden voor kritisch bevragen en doorvragen aanscherpen. Het wát en hóe van de vraag. Open vragen die uitnodigen tot reflectie, doorvragen bij vage of algemene antwoorden en het vermogen om respectvol maar vasthoudend te zijn.
4. Vergadertechnieken afstemmen. Het vooraf doorspreken van kritische vragen, het strategisch plannen van de vergaderagenda en het creëren van ruimte voor reflectie en dialoog, naast de formele besluitvorming.
5. Creatie en cultivering van een cultuur van openheid en transparantie. Een collectieve inspanning van de gehele raad om een omgeving te scheppen waarin kritische vragen worden verwelkomd, twijfels kunnen worden geuit en verschillende perspectieven worden gewaardeerd.
6. Balanceren tussen vertrouwen en controle. Te veel controle ondermijnt de vertrouwensrelatie en kan leiden tot defensief gedrag van bestuurders. Te veel vertrouwen kan resulteren in naïef toezicht dat belangrijke risico's mist.
7. Benutten van externe expertise en second opinions. Het inschakelen van onafhankelijke experts biedt toezichthouders een objectiever beeld te krijgen van de situatie.

Deze strategieën zijn geen wondermiddelen die de informatie-paradox volledig uitbannen. Ze bieden echter wel praktische handvatten voor toezichthouders om effectiever te navigeren in het complexe informatielandschap van governance.

Meesterschap in de informatie-paradox

Spoiler alert: de informatie-paradox lossen we niet op. We leren ermee leven en werken. Wakkere toezichthouders accepteren de spanning tussen weten en niet-weten als een gegeven van hun functie en ontwikkelen intuïtie voor wanneer ze genoeg informatie hebben en wanneer ze meer nodig hebben. Onderscheid maken tussen belangrijke onzekerheid en irrelevante details. Daarmee zijn informatievaardigheden net zo belangrijk als financiële of strategische kennis. Hoe filtert u informatie? Hoe formuleert u de juiste kernvragen? Hoe bewaakt u uw eigen cognitive biases? Vaardigheden die te leren en te verbeteren zijn. Een ervaren toezichthouder formuleerde het treffend: ‘De kwaliteit van toezicht wordt bepaald door de kwaliteit van de vragen die (mogen) worden gesteld.’ Ik wens ons allen een immer steile leercurve in onze vaardigheid van het formuleren van kernvragen toe!

==

Henk ten Voorde is een ervaren boardroom-adviseur op het gebied van organisatie-, leiderschaps-, team- en talentontwikkeling & toezichthouden, waarbij de focus op zowel strategisch als operationeel vlak ligt. Hij heeft ruime ervaring op het vlak van strategische leiderschapsontwikkeling, trainingsmanagement, operationele excellence, change- & performance management in nationale en internationale omgevingen. Gedurende zijn werk aan de Universiteit Leiden heeft Henk een uitgebreide bibliotheek met eigen psychologische testen gevalideerd. Henk verzorgt veel boardroom dynamics-sessies op basis van het werk van professor Graves, grondlegger van Spiral Dynamics, drijfveren, intrinsieke motivaties & Big Five persoonlijkheid.