De vier V’s in de Board Room

In zijn maandelijkse column geeft Anthon van der Horst (GITP Executive Expertise) enkele kapstokken om als raad van bestuur en/of raad van toezicht/commissarissen het bestuurs- en toezicht functioneren te bespreken. De kapstokken zijn gekoppeld aan de vaak gebezigde begrippen, vertrouwen, veiligheid, verantwoordelijkheid en verantwoording. De vier V’s.

De vier V’s

1. Vertrouwen

Bestuurders, toezichthouders en adviseurs stellen unaniem: vertrouwen is essentieel en zonder vertrouwen is het taai en moeizaam functioneren. Sterker: een gebrek aan vertrouwen sijpelt door naar de rest van de organisatie. Met name duale of meerhoofdige raden van bestuur zijn hier alert op en werken gericht aan het thema door veel te overleggen, af te stemmen, feedback te geven en veel vragen te stellen. Bij vertrouwen is het belangrijk onderscheid te maken tussen vertrouwen in de persoon (trust) en vertrouwen in de capaciteiten (confidence). Een belangrijk onderscheid omdat het een het ander beïnvloedt. Vertrouwen in de persoon geeft comfort, maakt samenwerking prettig, maar is moeilijk bespreekbaar wanneer dat vertrouwen onder druk staat. Vertrouwen in de capaciteiten gaat over taken en concreet bestuurlijk gedrag. Een bestuurder die het werk goed doet, geeft nog veel meer comfort en het is gemakkelijker om aandachtspunten te bespreken. Kapstok: bespreek het thema expliciet en geef concreet aan welk gedrag van de ander bij u vertrouwen geeft.

2. Veiligheid

Veiligheid is een ‘no brainer’. Natuurlijk moet het veilig zijn. Dat het niet altijd veilig is, krijg ik ook wel eens te horen, maar wat ik nooit hoor, is dat een bestuurder of toezichthouder van zichzelf zegt dat zijn aandachtspunt is dat hij/zij onveiligheid kan veroorzaken. En dat is vreemd, want helaas gebeurt dat natuurlijk wel. Maar het is lastiger te bespreken omdat het meteen een hele zware aantijging lijkt. Onlangs sprak ik twee bestuurders waarbij de een tegen de ander had gezegd (na lang aarzelen) dat hij op maandagochtend niet te genieten was en dat het bestuurssecretariaat en zij (de collega) er last van hadden. De bestuurder met een maandagmorgenhumeur schrok van de feedback, maar was heel blij dat het hem verteld werd, want hij was zich er totaal niet van bewust. Vergeet niet dat het voor iedereen die onder een bestuurder valt, heel moeilijk is om dit type feedback te geven. U krijgt dat bijna nooit spontaan te horen. En als dan vaak in een verholen grap. Kapstok: vraag in uw omgeving wat uw onhebbelijkheden zijn. Dat kan heel speels, maar luister goed. Bespreek met uw gelijken wat de wederzijdse onhebbelijkheden zijn.

3. Verantwoordelijkheid

Verantwoordelijkheid nemen bestuurders graag. Sterker het is een van de redenen dat ze in een bestuurlijke rol terecht zijn gekomen. Het is zeer te waarderen dat ze verantwoordelijkheid durven te nemen en in de meeste gevallen ook kunnen dragen. Laten we vooral niet onderschatten hoe moeilijk dat kan zijn. Het bespreken van de verdeling van verantwoordelijkheden en wat men daarvan van elkaar vindt, hoeft niet steeds, maar wel minstens een keer per jaar. Zeker bij gelijkwaardigheid, bijvoorbeeld een driehoofdige rvb is het belangrijk dat er neutraal gekeken wordt naar de gelijkwaardigheid van de verdeling van de verantwoordelijkheden. Kapstok: verken de impact van de individuele verantwoordelijkheid eens per jaar. Hoe druk heeft iemand het en is de invloed nog steeds goed verdeeld? Niemand zal snel aangeven dat hij/zij teveel verantwoordelijkheid heeft. Maar dat kan toch en hoeft zeker niet te betekenen dat iemand niet goed functioneert.

4. Verantwoording

Interne verantwoording is in tegenstelling tot de externe verantwoording minder vanzelfsprekend . Denk aan alle jaarstukken, externe controles, formele rapportages, evaluatiegesprekken, etc. Dat moet goed geregeld zijn, anders is er een acuut probleem. Verantwoording afleggen (en vragen!) aan elkaar (aan bijvoorbeeld een medebestuurder of een mede toezichthouder) is lastiger en lijkt al snel op een vorm van kritiek en/of controle. Als toezichthouder bijvoorbeeld wilt u niet teveel controleren of er teveel boven op zitten. Maar u wilt wel weten hoe het gaat met de organisatie en de voortgang van de gemaakte afspraken. En de bestuurder wil zich misschien weer niet teveel verantwoorden omdat u dan bang bent te weinig stevigheid en onafhankelijkheid te tonen. Of omdat deze het maar onnodig gedoe vindt. Kapstok: verantwoording vragen en afleggen hoort één op één bij de verantwoordelijkheid die iemand heeft. Daar mag echt naar gevraagd worden. Niet om bij fouten of omissies meteen kritiek te leveren, maar om dan te helpen. En als blijkt dat het juist allemaal is gelukt, dan kan het verantwoording afleggen ook leiden tot waardering én vertrouwen.

==

Voor direct contact met Anthon van der Horst (GITP), kijk hier.