Elke fase familiebedrijf vraagt ander leiderschap (en toezicht)

Familiebedrijven komen soms in de problemen doordat de competenties van de dga, de zittende generatie of de opvolger niet passen bij de uitdagingen waar de onderneming voor staat. Welk leiderschapsprofiel hoort bij de verschillende fasen in de levenscyclus? Welke rol kunnen commissarissen hierbij spelen? En hoe kan het aantrekken van tijdelijk extern management continuïteitsproblemen helpen oplossen? Een analyse van Peter van den Bent, vennoot van Custom Management Interim Directeuren.

Leiderschapsprofiel bij familiebedrijven

We zien het helaas nog te vaak gebeuren in onze interim praktijk: familieondernemingen die de juiste leiderschapscompetenties missen voor het managen van onstuimige groei, zwaar weer of opvolging door de volgende generatie en daardoor in de problemen komen. In dit soort gevallen kan de raad van commissarissen - indien aanwezig - een belangrijke rol spelen door de problemen tijdig te signaleren, bespreekbaar te maken en het management bij te staan vanuit de toezicht- en adviesrol. De rvc kan ook aangeven wanneer externe ondersteuning noodzakelijk is om de continuïteit veilig te stellen. Soms wil de familie geen inmenging van buitenaf, terwijl een interim professional die de specifieke dynamiek van het familiebedrijf kent, de onderneming soepel naar de volgende fase in de levenscyclus kan loodsen.

De dynamiek van het familiebedrijf

De kracht van familiebedrijven is gelegen in de sterke betrokkenheid van management en medewerkers bij de onderneming, de stabiliteit van (familie)leiderschap en eigendom en de snelheid van de besluitvorming door korte lijnen. Maar er zijn ook valkuilen. Zo lopen de belangen binnen familie en bedrijf niet altijd parallel, wat kan leiden tot conflicten. Daarnaast kunnen een interne oriëntatie en onderliggende emoties de gewenste omgevingsgerichtheid en een rationele besluitvorming doorkruisen. Ook opvolgingsproblemen kunnen een risico voor de continuïteit met zich meebrengen. Een commissaris kan in zijn of haar rol van toezichthouder en adviseur in elke ondernemingsfase fungeren als objectief klankbord: hoe kan het bedrijf de bijbehorende uitdagingen het hoofd bieden? Als het zittende of toekomstige management daar onvoldoende toe in staat blijkt, kunnen de commissarissen erop toezien dat er tijdig in tijdelijk strategische en operationele ondersteuning wordt voorzien.

3 praktijkvoorbeelden: van operationele problemen tot opvolgingsproblematiek

Een voorbeeld uit onze interim praktijk. Een familiebedrijf ging gebukt onder een gebrek aan goede operationele aansturing door de directeur-grootaandeelhouder, leidend tot een dalende omzet, een krimpende marge en interne spanningen. Uiteindelijk drongen de commissarissen aan op het inroepen van externe ondersteuning. Die hielp de dga bij het stroomlijnen van de processen, het opstellen van een commercieel verbeterplan, het versterken van de organisatie en het herstel van de onderlinge verhoudingen. Daarna was het bedrijf weer klaar voor de volgende fase in de ontwikkeling.

Een tweede voorbeeld. De directieleden van een familiebedrijf ruzieden al jaren over de koers. Er was geen familieraad en de raad van commissarissen kreeg onvoldoende grip op het conflict. De aanpak van de ingeschakelde interim directeur richtte zich op herstel van eenheid van bestuur en beleid en daarmee de winst en liquiditeit. Toen het familieconflict onoplosbaar bleek te zijn, werd het bedrijf gesplitst en konden de afzonderlijke bedrijven zich weer richten op waar ze goed in zijn: ondernemen.

Het derde en laatste voorbeeld. Een familiebedrijf kwam ernstig in de problemen doordat de familieleden van de vijfde generatie de competenties misten om het bedrijf succesvol te leiden in competitieve marktomstandigheden. De commissarissen wisten het onvoldoende functioneren van de nieuwe generatie niet bespreekbaar te maken binnen de familie. De aangetrokken interim directeur doorbrak de patstelling en voorzag in overbruggingsmanagement: daarmee lag de weg open voor de zoektocht naar een externe ceo.

Welke lessen kunnen we trekken?

In alle voorbeelden ontbrak het gewenste leiderschap binnen de familie, stond de continuïteit van de onderneming op het spel en grepen de commissarissen te laat of onvoldoende in. Dat heeft vaak ook te maken met de specifieke dynamiek in familiebedrijven, die de toezichtrol van commissarissen bemoeilijkt. De uiteindelijke keuze om extern management aan te trekken, heeft er in alle drie voorbeelden toe geleid dat de continuïteit van de onderneming werd gewaarborgd. De bewuste familiebedrijven moesten daarvoor over hun eigen schaduw heen springen en hun (familie)trots overwinnen. In deze keuzes kunnen commissarissen een belangrijke rol spelen, als betrokken buitenstaanders.

3 fasen: initiëren, organiseren en realiseren

Waar kunnen commissarissen op letten bij het beoordelen van het management in de verschillende fasen van een (familie)onderneming? Elke fase vraagt immers om andere competenties.

De fase van initiëren is vooral gericht op ondernemen. Een leider moet dan beschikken over eigenschappen als lef, initiatief en onafhankelijkheid en het vermogen om te enthousiasmeren, beïnvloeden en overtuigen.

De fase van organiseren is gericht op acteren: daarbij horen competenties als besluitvaardigheid én structureren. Een creatieve, ondernemende dga besluit vaak snel een goed idee te gaan uitvoeren, zonder een concrete aanpak (het hoe) voor ogen te hebben: om welke activiteiten vraagt het en hoeveel mensen in welke discipline zijn ervoor nodig? Een leider in de organisatiefase moet dus het vermogen hebben om de gewenste structuur aan te brengen.

De fase van realiseren vereist executiekracht en het consequent doorvoeren van een concreet plan van aanpak. Een leider moet mensen voor de gekozen aanpak weten te winnen door verbindend vermogen: mensen moeten voelen dat de leider er voor hen is en achter hen staat. Ook communicatief vermogen is een vereiste: goede leiders brengen helder over wat ze gaan doen, betrekken mensen bij hun overwegingen, weten hen te motiveren en durven te delegeren. Ze paren zorgzaamheid voor hun medewerkers aan ambitie en heldere verwachtingen na de ingezette koerswijziging. Tot slot moet een leider in deze fase vertrouwen uitstralen: in de gekozen aanpak, het beoogde resultaat en de bijdrage van individuele medewerkers daaraan. Dat zorgt ervoor dat mensen tot bloei komen en verantwoordelijkheid durven nemen.

Sprong in ontwikkeling

Het leiderschap van familiebedrijven moet dus aansluiten op de fase waarin de onderneming zich bevindt en zich kenmerken door de juiste competenties. Wanneer dit leiderschap in eigen huis niet voorhanden is, kunnen commissarissen de continuïteit van de onderneming helpen veilig stellen door het tijdig aantrekken van externe ondersteuning om de noodzakelijke sprong in de ontwikkeling te maken.

Klik hier voor contact met Peter van den Bent.