Goed idee zo’n collegiaal bestuur?
Prima, zo’n collegiaal bestuur, maar hoe heeft de toezichthouder zicht op het individueel functioneren van bestuursleden? Het is een ‘zoektocht in een mijnenveld’, concludeert Marcel Wanrooy, bestuursadviseur bij GITP.
Collegiaal bestuur
Een voorbeeld. Een directieteam dat bestaat uit een algemeen directeur en vijf MT-leden wordt omgevormd tot een collegiale directie van vier personen waarbij de voormalig algemeen directeur een coördinerende rol krijgt. Van de RvC wordt verwacht dat zij zorgt voor de jaarlijkse beoordeling van de directie. Voorheen beoordeelde men alleen de algemeen directeur. Nu moeten alle directieleden worden beoordeeld. Hoe gaat de RvC dit aanpakken, rekening houdend met het principe dat men collegiaal verantwoordelijk is voor de resultaten?
Alleskunner
Op steeds meer plaatsen ontstaan bestuurscolleges en directieteams met horizontale verhoudingen. De filosofie is: diversiteit, complementariteit, gedeelde verantwoordelijkheid en optimale teamsamenwerking. Het werken met ‘harde’ portefeuilles wordt vermeden want dit leidt tot eilanden en men wil ook het kader laten meekijken op elkaars domein om de kwaliteit van de aansturing te waarborgen. De trend naar meer collectief teamwork aan de top is een logisch gevolg van de toenemende complexiteit van vraagstukken aan de bestuurstafel. Besluiten nemen in complexe zaken vraagt om een gezamenlijke multi-expertise aanpak. Het wordt steeds moeilijker om de totale eindverantwoordelijkheid in handen te leggen van één persoon. Welke alleskunner is in staat op deze toppositie de volledige eindverantwoordelijkheid te dragen? Er is daarnaast behoefte om in het governancestelsel ‘checks and balances’ te organiseren op directieniveau, zodat verkeerde beslissingen of ‘Alleingang’ van eenhoofdige bestuurders kunnen worden voorkomen. Tegelijkertijd neemt de druk op de toezichthouders toe om dreigende ontsporing van bestuursleden te signaleren, early warnings tijdig te onderkennen en dus systematisch en indringend de vinger aan de pols te houden als het gaat om het functioneren van het bestuur.
Zwart schaap
Nu hebben toezichthouders toch al moeite met het scherp in beeld krijgen van hoe bestuursleden functioneren. Het wordt pas echt lastig als het zicht op het individueel functioneren van bestuurders wordt vertroebeld doordat men gezamenlijk verantwoordelijk is voor de resultaten en er sprake is van teamdynamiek. Individuele kwaliteiten van bestuurders kunnen ondersneeuwen door dominante medebestuurders, er kunnen coalities in het bestuur ontstaan en er kan zelfs sprake zijn van zwarte pieten en het zwarte-schaapeffect. Er staat in zo’n situatie een aantal middelen ter beschikking om een zo afgewogen mogelijk oordeel te vormen. Allereerst moet er een duidelijke set van profieleisen zijn, waarbij een onderscheid is gemaakt tussen de eisen die aan het bestuur als team en de eisen die aan de individuele bestuurders worden gesteld. In het geval er sprake is van portefeuilles of kwaliteitszetels, kunnen deze profieleisen per bestuurderszetel verschillen. De profieleisen zijn enerzijds competenties als gedrevenheid, realisatievermogen en verbindend leiderschap. Anderzijds zijn het specifieke resultaatdomeinen met bijbehorende criteria die afgeleid zijn van de (deel)jaarplannen. Denk hierbij aan algemene productiecijfers en financiële parameters, maar ook aan indicatoren op deelgebieden zoals nieuwe producten (r&d), sitebezoek (marketing) en personeelsverloop (hr). Met deze eisen als achtergrond voert de toezichthouder periodiek een functioneringsgesprek met zowel het totale bestuur als met de individuele bestuursleden. Informatie bij stafhoofden, managers en andere direct reports onder het bestuur kunnen door de RvT zelf worden ingewonnen. Ook andere geluiden uit de organisatie of uit de klantenkring kunnen meegewogen worden. Eventueel kan men gebruik maken van een 360-graden feedbackprocedure.
Peer feedback
Het gevoeligste deel van de beoordeling betreft de peer feedback tussen de bestuursleden. In elk individueel gesprek vraagt de RvT/RvC aan de bestuursleden elkaar te beoordelen. Hier wordt niet geheimzinnig over gedaan, men weet dat de Raad deze vragen stelt. Hoe zuiver en objectief de antwoorden zijn, is natuurlijk de vraag. Bestuursleden kunnen elkaar uit de wind houden, coalities sluiten, zwart maken en spelletjes spelen. Het vraagt van de RvT dat zij met grote sensitiviteit en scherp afgestelde antennes deze gesprekken voert. De kunst van het open vragen stellen en goed doorvragen (en heel goed luisteren) is hierbij onmisbaar. Tegelijkertijd is objectiviteit en terughoudendheid geboden. De RvT moet niet de indruk wekken dat zij bestuursleden uit elkaar speelt. Het adagium moet zijn: waar rook is, is vuur, maar tunnelvisie moet worden voorkomen. Als de RvT bepaalde signalen opvangt rondom het dreigend disfunctioneren van een van de bestuursleden, dan moet zij zelf op nader onderzoek uitgaan.
Zelfevaluatie
Naast dit alles kan het bestuur verplicht worden een jaarlijkse zelfevaluatie te houden, al of niet begeleid door een externe deskundige. De Raad kan een terugrapportage over deze zelfevaluatie verlangen en hierover in gesprek gaan met het bestuur. Is de Raad met deze middelen in staat tot een degelijke bestuursbeoordeling? Helaas niet. Het blijft een zoekproces en tegelijkertijd een mijnenveld vanwege alle gevoeligheden. In elk geval is het van belang dat een toezichthouder direct vanaf het begin deze gesprekken in alle openheid voert zodat iedereen eraan gewend is dat indringende vragen worden gesteld. Dit wordt dus in een mooi-weersituatie als normaal proces ingericht. Dat werkt niet alleen preventief, het voorkomt ook dat de Raad pas in actie komt als er al iets aan de hand is. De kans dat het onverkwikkelijk wordt en dat er een beschuldigende (of toedekkende) teneur ontstaat, is dan immers veel groter.