‘Sociale veiligheid wordt niet sterker door ondeugdelijke procedures’

Governance Update vroeg Hugo Reumkens (partner Corporate/M&A en boardroom consultant bij Van Doorne) te reflecteren op de zaak-Birgit Donker en het Nederlands Fotomuseum. De rechtbank Rotterdam oordeelde dat Stichting Nederlands Fotomuseum ernstig verwijtbaar heeft gehandeld door directeur-bestuurder Birgit Donker zonder geldige reden te ontslaan. Volgens de rechtbank is niet gebleken dat Donker sociale onveiligheid of een angstcultuur heeft veroorzaakt of dat is komen vast te staan dat zij de raad van toezicht onvoldoende informeerde. ‘Vaak is de reflex: we moeten nú daadkracht tonen. Maar daadkracht zonder dossier is bestuurlijke paniek.’

De zaak kreeg brede media-aandacht. De Volkskrant publiceerde eerder een kritisch artikel over de sfeer binnen het museum. De Raad voor de Journalistiek noemde later termen als ‘narcisme’, ‘toxisch managemen’ en ‘schrikbewind’ onvoldoende onderbouwd, aldus de NOS. EW sprak van een mogelijke kentering in integriteitszaken binnen de cultuursector. Het museum moet Donker een billijke vergoeding van € 400.000 bruto betalen en een rectificatie publiceren en verspreiden.

Dit is geen gewone ontslagzaak. Media spreken van een klinkende overwinning voor Birgit Donker. Is dat ook jouw lezing?

Hugo Reumkens: ‘Ja, maar ik zou het preciezer formuleren. Dit is niet alleen een overwinning in een ontslagzaak. Dit is vooral een rechterlijke correctie op toezicht dat onder druk zijn eigen juridische en bestuurlijke ankers is kwijtgeraakt. De rechtbank zegt in feite: een raad van toezicht mag signalen over sociale veiligheid uiterst serieus nemen (sterker nog, dat móet de raad doen), maar mag die signalen niet omzetten in een ontslagbesluit zonder deugdelijke feitenvaststelling, materieel hoor- en wederhoor en een proportionele afweging. De vergoeding van € 400.000 trekt vanzelfsprekend de aandacht. Maar governance-technisch is de rectificatie misschien nog zwaarder. Het museum moet rectificeren dat de raad te overhaast tot schorsing is overgegaan, niet zelf onderzoek had moeten uitvoeren en dat ten onrechte het beeld is ontstaan dat Donker onvoldoende zou hebben gezorgd voor een veilige werksfeer. Dat raakt direct aan de kwaliteit van het toezicht.’ 

Donker schreef kort na haar ontslag op LinkedIn dat het onderzoek van de rvt vanaf het begin voelde alsof de uitkomst vaststond: ‘ze moet weg’. Hoe kijk je daar nu op terug?

‘Hugo: Die post is achteraf interessant, omdat zij daarin eigenlijk al de kern van de latere rechterlijke correctie benoemde. Zij zei: het onderzoek was eenzijdig, ik kreeg geen echte kans, ik heb de rvt niet onjuist of onvolledig geïnformeerd, en externe beoordelingen waren juist positief. De rechtbank neemt die formulering natuurlijk niet één-op-één over, maar de inhoudelijke lijn is opvallend vergelijkbaar. De verwijten van sociale onveiligheid, angstcultuur en informatieachterhouding zijn niet komen vast te staan. De rechtbank wijst bovendien op het feit dat de rvt jarenlang lovend was, dat er slechts één positief functioneringsgesprek was geweest en dat Donker na haar schorsing geen toegang kreeg tot haar e-mail, waardoor zij zich niet behoorlijk kon verdedigen. Dat laatste is cruciaal. Wie iemand beschuldigt van informatieachterhouding en leiderschapsfalen, moet die persoon juist in staat stellen om het feitencomplex te reconstrueren. Anders wordt hoor en wederhoor een ritueel in plaats van een waarborg.’

Betekent deze uitspraak dat er dus niets aan de hand was binnen het museum?

‘Nee. Dat zou een verkeerde en te makkelijke lezing zijn. De rechtbank ontkent niet dat er spanningen waren. Zij erkent dat sommige medewerkers en oud-medewerkers weerstand hadden tegen Donker, dat zij directief leiding gaf, dat er ingrijpende maatregelen zijn genomen, dat twee langjarige medewerkers gedwongen zijn vertrokken en dat de werkdruk hoog was vanwege de verhuizing. Maar dat is juridisch en bestuurlijk iets anders dan concluderen dat de bestuurder een angstcultuur of sociale onveiligheid heeft veroorzaakt. In veranderopgaven (zeker wanneer een organisatie financieel en organisatorisch zwak staat) ontstaat vaak frictie. Mensen kunnen geraakt worden door tempo, toon, reorganisatie, vertrek van collega’s of verlies van vertrouwde werkwijzen. Dat moet je serieus nemen. Maar je moet het ook zorgvuldig kwalificeren. Mijn kernpunt is: beleving is relevant, maar niet automatisch bewijs van verwijtbaar bestuurdersgedrag. Een toezichthouder moet onderscheid maken tussen ongemak bij verandering, ineffectieve leiderschapsstijl, grensoverschrijdend gedrag, systeemfalen en verwijtbaar handelen.’

Maar laat de advocaat van de duivel eens spreken. Als medewerkers zich sociaal onveilig voelen, kan een rvt toch niet wachten tot alles civielrechtelijk bewijsbaar is?

‘Eens. Een rvt mag niet passief zijn. Sociale veiligheid is geen bijzaak. Werkgevers moeten beleid voeren om psychosociale arbeidsbelasting (waaronder werkdruk en ongewenst gedrag) te voorkomen of te beperken. En in een raad-van-toezichtmodel moet de rvt toezien op de manier waarop het bestuur die verantwoordelijkheid invult. Maar handelen is iets anders dan meteen schorsen en ontslaan. Tussen niets doen en het zwaarste middel inzetten, ligt een heel repertoire aan interventies: een onafhankelijke feiteninventarisatie, tijdelijke werkafspraken, bescherming van melders, een externe vertrouwenspersoon, mediation, leiderschapscoaching, versterking van het managementteam, aangescherpte rapportage, of een herstelplan met duidelijke termijnen. Juist omdat sociale veiligheid zo belangrijk is, moet het proces zuiver zijn. Als een zaak ontspoort door slecht onderzoek, gebrekkig wederhoor of bestuurlijke paniek, wordt sociale veiligheid niet versterkt maar beschadigd.’

Waar ging het dan precies mis?

‘In de sprong van signaal naar kwalificatie. Signalen van medewerkers kunnen ernstig zijn. Maar de governance-vraag is: wat is feit, wat is perceptie, wat is patroon, wat is context, wat is oorzaak, en welke maatregel past daarbij? De rvt stelde dat sprake was van sociale onveiligheid en een angstcultuur, veroorzaakt door Donkers leiderschapsstijl. Ook zou zij onvoldoende informatie hebben verstrekt over signalen van sociale onveiligheid en personeelsverloop. De rechtbank acht die verwijten niet bewezen. Dat is een fundamenteel verschil. Een toezichthouder mag niet volstaan met het stapelen van stevige begrippen. Termen als “angstcultuur”, “toxisch leiderschap” of “schrikbewind” zijn reputatief explosief. Wie zulke woorden gebruikt, moet een zeer solide feitelijke basis hebben. Anders worden kwalificaties zelf het probleem.’

De rvt had een dossierprobleem?

‘Omdat het eerdere toezichtsdossier niet aansloot bij het latere ontslagframe. Volgens de rechtbank was de rvt gedurende het proces lovend over Donker en haar team. Het museum verbeterde financieel, de organisatie professionaliseerde, de nieuwe huisvesting werd mogelijk gemaakt en het museum kwam nationaal en internationaal beter op de kaart. Tegelijkertijd was er slechts één functioneringsgesprek, in 2021, en dat was positief. Dat is governance-technisch problematisch. Als een rvt structurele zorgen heeft over leiderschap, cultuur of informatievoorziening, moet dat zichtbaar zijn in gesprekken, verslagen, evaluaties, opdrachten, verbeterafspraken en follow-up. Toezicht is geen achteraf-constructie. Je kunt niet jarenlang complimenteren, niet of nauwelijks formeel aanspreken, en vervolgens onder publieke druk concluderen dat het functioneren fundamenteel ondeugdelijk was. Dan ontstaat precies het probleem dat de rechtbank hier signaleert: de gekozen maatregel -ontslag- mist een toereikende basis.’

Er was ook extern onderzoek. Waarom was dat dan niet genoeg? De rvt beriep zich niet alleen op eigen onderzoek, maar ook op onderzoek van een extern bureau. Maakt dat jouw oordeel niet te streng?

‘Nee, want onafhankelijk onderzoek is meer dan het inschakelen van een externe partij. De kwaliteit zit in de opdrachtformulering, vraagstelling, selectie van gesprekspartners, toegang tot documenten, context, hoor en wederhoor, rapportage en de manier waarop conclusies worden getrokken. Bovendien was de rvt zelf onderdeel van het feitencomplex. Als het verwijt is dat de bestuurder de rvt onvoldoende heeft geïnformeerd, dan moet je ook onderzoeken wat de rvt heeft gevraagd, gezien, geweten, vastgelegd en nagelaten. Dan gaat het niet alleen over bestuurdersgedrag, maar ook over toezichtgedrag. Daarom is het zo belangrijk dat de rectificatie zegt dat de raad niet zelf onderzoek had moeten uitvoeren. In een situatie waarin de rvt zelf potentieel onderwerp van toetsing is, moet hij extra terughoudend zijn met eigen waarheidsvinding en eigen conclusies.’

Je gebruikt de term procedurele veiligheid. Wat bedoel je daarmee?

‘Dat sociale veiligheid niet alleen gaat over de positie van melders of medewerkers, maar ook over de eerlijkheid van het proces als iemand wordt beschuldigd. Dat is geen relativering van medewerkerssignalen. Het is juist een voorwaarde voor een betrouwbare behandeling daarvan. Hier werd Donker geschorst, moest zij haar sleutels inleveren, kreeg zij geen toegang meer tot haar e-mail en mocht zij geen contact opnemen met medewerkers. De rechter vond vooral kwalijk dat zij zich daardoor niet behoorlijk kon verdedigen tegen de forse beschuldigingen. Een organisatie die sociale veiligheid serieus neemt, moet dus twee dingen tegelijk kunnen: medewerkers beschermen die signalen afgeven én degene over wie signalen gaan behoorlijk behandelen. Dat vergt volwassen governance. Het ene rechtvaardigt niet de verwaarlozing van het andere.’

De Volkskrant speelde een prominente rol. Hoe moet een rvt omgaan met media-aandacht?

‘Media-aandacht kan een alarmsignaal zijn. Het kan reputatierisico zichtbaar maken. Het kan ook informatie bevatten die serieus moet worden onderzocht. Maar media-aandacht is geen feitenvaststelling en zeker geen ontslaggrond. De rechtbank sluit niet uit dat het Volkskrant-artikel een belangrijke rol heeft gespeeld bij het ontslag en voor de rvt reden was om Donker “voor de bus te gooien”. Dat is buitengewoon zware taal. De NOS meldde bovendien dat de Raad voor de Journalistiek de kwalificaties “narcisme”, “toxisch management” en “schrikbewind” onvoldoende onderbouwd noemde. De les is dus niet dat een rvt een kritisch artikel moet negeren. De les is dat een rvt bij publicitaire druk juist moet vertragen. Eerst feiten. Dan kwalificatie. Dan interventie. Niet andersom.’

Loop je met deze analyse niet het risico dat sociale veiligheid wordt weggezet als modewoord of ontslagframe?

‘Dat risico moet je vermijden. Daarom zeg ik het bewust precies: sociale veiligheid is te belangrijk om slecht te onderzoeken. Deze zaak is niet anti-medewerker. En zij is al helemaal niet anti-sociale veiligheid. De juiste conclusie is niet dat medewerkerssignalen minder serieus moeten worden genomen. De juiste conclusie is dat ze beter moeten worden behandeld. Dat betekent veilige meldkanalen, onafhankelijke triage, bescherming tegen repercussies, een externe vertrouwenspersoon waar nodig, duidelijke onderzoeksvragen, hoor en wederhoor en een scherp onderscheid tussen feiten, percepties en conclusies. Medewerkers zijn geen procesrisico. Zij zijn interne belanghebbenden. Maar ook bestuurders zijn geen vogelvrij object van reputatiemanagement. Goede governance beschermt beide kanten door deugdelijk proces.’

EW noemt de zaak een mogelijke waterscheiding in integriteitszaken binnen de cultuursector. Vind je dat terecht?

‘Ik zou voorzichtig zijn met grote woorden, maar ik begrijp de kwalificatie. EW plaatst de zaak in een bredere context: conflicten over leiderschap, reorganisatie en koers worden soms snel vertaald naar integriteitsframes. Dat risico bestaat. Tegelijk moeten we de culturele sector niet gemakzuchtig wegzetten. Veel culturele instellingen werken met sterke maatschappelijke missies, beperkte middelen, hoge betrokkenheid, freelancers, vrijwilligers, subsidierelaties, donoren en grote reputatiegevoeligheid. Dat maakt toezicht niet eenvoudiger, maar juist complexer. Juist daarom is rolvastheid nodig. Een rvt is geen belangenbehartiger van de luidste groep, geen reputatieafdeling en geen crisiscommunicatieteam. Hij is het orgaan dat zorgvuldig, onafhankelijk en in het belang van de instelling moet oordelen. De vernieuwde Governance Code Cultuur 2027 maakt sociale veiligheid, externe vertrouwenspersonen, medewerkersbetrokkenheid en de rol van de rvt explicieter. Deze zaak laat zien waarom dat geen papieren exercitie is. De code is niet alleen bedoeld voor rustige tijden, maar juist voor momenten waarop toezicht, werkgeverschap, reputatie en interne spanningen botsen.’

Heeft de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen hier nog betekenis?

‘Zeker. De positie van de stichtingsbestuurder is door de WBTR veranderd. Artikel 2:298a BW bepaalt dat herstel van de arbeidsovereenkomst tussen stichting en bestuurder niet door de rechter kan worden uitgesproken. De preventieve ontslagtoets is daardoor in deze context beperkt, maar dat betekent niet dat een bestuurder rechteloos is. Voor opzegging blijft een redelijke grond nodig; bij het ontbreken daarvan of bij ernstig verwijtbaar handelen kan een billijke vergoeding worden toegekend. Dat zie je hier. Donker keert niet terug als bestuurder, maar krijgt wel een forse billijke vergoeding en rectificatie. Voor toezichthouders is de les: denk niet dat de verminderde herstelmogelijkheid een vrijbrief is. Juist omdat ontslag feitelijk definitief kan zijn, moet het proces aan de voorkant robuuster zijn.’

Stel dat jij deze rvt had geadviseerd op het moment dat signalen en media-aandacht opkwamen. Wat had je gezegd? 

‘Ik zou hebben gezegd: haal onmiddellijk het tempo uit de besluitvorming. Niet om signalen te bagatelliseren, maar om zorgvuldig te kunnen handelen. Eerst moet je vaststellen wat acuut beschermd moet worden. Is er direct gevaar voor medewerkers? Is er een integriteitsrisico? Is er een continuïteitsrisico? Is er risico op benadeling van melders? Als dat niet evident is, wees terughoudend met schorsing. Daarna: organiseer een onafhankelijke feiteninventarisatie. Niet met als impliciete vraag: “is de bestuurder het probleem?”, maar met een bredere en zuiverdere vraag: “welke feiten en patronen zijn vast te stellen rond leiderschap, werkcultuur, werkdruk, besluitvorming, informatievoorziening en toezicht?” Betrek positieve én negatieve ervaringen. Onderzoek ook de rol van de rvt zelf. Geef de bestuurder toegang tot relevante stukken. Borg materieel wederhoor. En maak pas daarna de governance-afweging: coaching, mediation, interventie in het managementteam, herstelplan, aangescherpte rapportage, tijdelijke maatregelen of — alleen als het echt niet anders kan — beëindiging.’

Achteraf is makkelijk praten.

‘Natuurlijk is achteraf oordelen makkelijker. Maar governance gaat nu juist over oordeelsvorming onder druk. Iedereen kan goede governance bedrijven bij rustig weer. De kwaliteit van toezicht blijkt wanneer er reputatiedruk is, medewerkers zich melden, media bellen, subsidieverstrekkers meekijken en de organisatie in transitie is. Dan is de reflex vaak: we moeten nú daadkracht tonen. Maar daadkracht zonder dossier is bestuurlijke paniek. Een rvt moet in zo’n situatie niet harder gaan lopen, maar beter gaan denken.’

Wat is voor jou de kernles?

‘De kernles is dat sociale veiligheid en behoorlijk proces geen tegengestelden zijn. Ze horen bij elkaar. Sociale veiligheid wordt niet sterker door ondeugdelijke procedures. Medewerkers worden niet beter beschermd door een bestuurder zonder toereikende feitenbasis publiekelijk te beschadigen. En een instelling wordt niet sterker wanneer reputatiemanagement de plaats inneemt van feitenvaststelling. Deze uitspraak zegt niet dat bestuurders onaantastbaar zijn. Zij zegt ook niet dat medewerkerssignalen met argwaan moeten worden bekeken. Zij zegt wel dat een rvt rolvast moet blijven: onafhankelijk, zorgvuldig, proportioneel en bereid om ook het eigen handelen kritisch te onderzoeken. Dat is de echte governance-les van de zaak-Donker.’

==

Zeven vragen voor toezichthouders n.a.v. de casus Fotomuseum

1. Mag een rvt een bestuurder ontslaan bij signalen van sociale onveiligheid?
Ja, maar alleen als er een voldoende feitelijke basis is, de bestuurder behoorlijk is gehoord en het ontslag proportioneel is. Signalen zijn het begin van onderzoek, niet automatisch het einde van het dienstverband.

2. Moet een rvt altijd extern onderzoek laten doen?
Niet altijd. Maar bij zware beschuldigingen tegen een bestuurder ligt onafhankelijk onderzoek sterk voor de hand, zeker wanneer ook het handelen van de rvt zelf onderdeel van het feitencomplex kan zijn.

3. Is directief leiderschap hetzelfde als sociale onveiligheid?
Nee. Directief leiderschap kan onwenselijk, ineffectief of schadelijk zijn, maar is niet zonder meer grensoverschrijdend of juridisch verwijtbaar. Context, feiten, effecten en proportionaliteit zijn beslissend.

4. Wat was de grootste fout in deze casus?
De combinatie van een zwak toezichtsdossier, zware kwalificaties, onvoldoende materieel wederhoor, beperkte toegang tot informatie voor de bestuurder, eigen onderzoek door de rvt en een te snelle schorsing en ontslagroute.

5. Wat moeten rvt’s morgen anders doen?
Zorg voor jaarlijkse evaluaties, heldere vastlegging van zorgen, een escalatieladder voor cultuur- en leiderschapskwesties, onafhankelijke onderzoeksmethodiek, goede meldkanalen, materieel hoor en wederhoor en periodieke reflectie op het eigen toezicht.

6. Is deze uitspraak slecht nieuws voor sociale veiligheid?
Nee. De uitspraak is juist goed nieuws voor serieuze sociale veiligheid. Zij maakt duidelijk dat signalen zorgvuldig moeten worden onderzocht en dat stevige kwalificaties een stevige feitelijke basis vereisen.

7. Wat is de belangrijkste zin voor toezichthouders?
Sociale veiligheid wordt niet sterker door ondeugdelijke procedures.

==

Lees hier de uitspraak van de rechtbank.
Voor direct contact met Hugo van Doorne, kijk hier.