Hoe goed toezicht het plannen van maar één toekomst voorkomt

Geen oog voor zwarte zwanen, het slechtste scenario onderschatten, jezelf juist overschatten of oordelen op emotie en gevoel. Edward Theunissen, organisatieadviseur en aankomend toezichthouder, bespreekt acht heuristieken die bedrijven te gronde kunnen richten. Plus een raamwerk waarmee toezichthouders scenariobewust denken bij bestuurders kunnen stimuleren. 

‘How did you go bankrupt? Two ways. Gradually and then suddenly.’*      

Mead Johnson, een gerenommeerde, wereldwijde leverancier van premium en specialistische babyvoeding, werd in 2017 overgenomen door Reckitt Benckiser. De Chinese markt en omzet had een groot aandeel in de waardering voor de overname, gebaseerd op de verwachte groei na het einde van de one-child policy en uitgaande van een aanhoudende voorkeur voor geïmporteerde merken en de bereidheid van Chinese ouders daarvoor fors te betalen. Beide aannames kwamen niet uit:

• De overheid probeerde van alles, zelfs belasting op condooms, maar de geboortecijfers in China stegen niet.
• Met specifieke wetgeving slaagde de Chinese overheid erin de lokale industrie te rehabiliteren en het vertrouwen in en de voorkeur voor lokale merken te herstellen.

Van de $18 miljard die Reckitt in 2017 betaalde schreef het in 2020 $6,5 miljard af. In 2021 verkocht het de Chinese babyvoedingstak met een nettoverlies van nog eens $3,5 miljard. De aandelenkoers van Reckitt heeft zich nog steeds niet hersteld en het bedrijf heeft haar groeimomentum en trackrecord van eerdere overnames nog niet hervonden.

Reckitt moest toegeven de geboortecijfers en de voorkeur van consumenten verkeerd te hebben ingeschat; over omzetaannames en gevoeligheden voor externe gebeurtenissen hadden meer vragen gesteld kunnen worden. In deze casus gingen kundige, intelligente en goed geïnformeerde mensen dus de fout in, omdat ze onvoldoende aandacht gaven aan gevoeligheidsanalyse. 

Waarom gaat het fout?

Waarom gaan organisaties hiermee de mist in? Aan de basis ligt menselijk gedrag, meer specifiek hoe het brein werkt, individueel of collectief. Voor dit begrip zijn uit Kahneman’s klassieker Thinking, Fast and Slow een aantal heuristieken, vooroordelen en effecten samengevat, met illustratieve voorbeelden:

i. Availability heuristiek: De onbewuste link waarbij mensen de kans op een gebeurtenis beoordelen op basis van hoe gemakkelijk voorbeelden te binnen schieten. Vertaald naar denken over scenario’s:  gewone gebeurtenissen komen van nature op, zwarte zwanen minder.

Misschien denk je dat overspel relatief vaker voorkomt onder mediaberoemdheden, vanwege de gretigheid van (sociale) media om hierover te berichten: dat is ook de availability heuristiek in actie.

ii. Halo-effect: Dit effect zorgt ervoor dat we aannemen dat een persoon, organisatie of aanpak die in één situatie werkte, even succesvol is in een andere. Dit effect zorgt ook voor het grote gewicht van eerste indrukken. 

Concluderen dat een opkomend politicus die in talkshows vlot overkwam en in begrijpelijke taal sprak erg goed zou zijn in het leiden van een land, is een voorbeeld van het halo-effect.

iii. Overconfidence: Te zeer vertrouwen op wat we weten, zonder de ‘known unknows’ en ‘unknown unknows’ te erkennen. Een voorkeur voor verhalen boven probabilistisch denken. 

Klassiek voorbeeld is dat alle enquêtes laten zien dat ruwweg 80–93% van de mensen zichzelf beschouwt als ‘bovengemiddeld’ bestuurder, veiliger en rijvaardiger dan de gemiddelde persoon’. Dit is statistisch onmogelijk.

iv. Disaster neglect: De neiging om te onderschatten hoe slecht het slechtste scenario kan zijn. Wanneer bedrijven scenario’s schetsen is het worst-case-scenario zelden slecht genoeg: het houdt niet volledig rekening met extreme neerwaartse risico's, catastrofes of zich opeenstapelende mislukkingen.

Nokia’s snelle neergang is een goed voorbeeld. Op zijn hoogtepunt domineerde Nokia de wereldwijde markt voor mobiele telefoons. Toen de iPhone in 2007 werd gelanceerd, deed Nokia de dreiging van de smartphone af als een nichemarktproduct (high-end, duur, geen massaproduct).

v. Planning fallacy: Plannen ontwikkelen die onrealistisch dicht bij de best-case-scenario’s liggen in plaats van realistische plannen, gebaseerd op daadwerkelijke eerdere ervaringen en statistiek van vergelijkbare gevallen.

De televisieserie Grand Designs, waarbij elke aflevering concludeert dat het veel langer duurde en meer geld kostte om het huis te (ver)bouwen dan de eigenaren hadden gepland, is een mooi illustratie van planning fallacy. De eigenaren gebruikten onvoldoende schattingen van vergelijkbare (ver)bouwprojecten.

vi. Affect heuristiek: Oordelen vellen op emotie en gevoel; het antwoord op een gemakkelijke vraag (hoe voel ik me erover?) gebruiken als vervanging voor het antwoord op een veel moeilijkere vraag (wat denk ik erover?).

Deze heuristiek is te zien bij influencers: Volgers vinden de persoon die een product aanbeveelt aardig en schrijven op basis daarvan voordelen toe aan het aanbevolen product terwijl ze de nadelen of risico’s onderschatten.

vii. Illusion of skill: De overtuiging dat iemands prestaties bij onzekere of door pech of geluk bepaalde activiteiten veroorzaakt zijn door superieure vaardigheid, in plaats van geluk, toeval of tijdelijke factoren.

In de Netflix-serie Peaky Blinders beschrijft Tommy Shelby het beroep van zijn vader: ‘Well, he told fortunes, and he stole horses. Often, he would tell a man that his horse would be stolen, and they would marvel at his powers when it was’, een komisch voorbeeld van illusion of skill.

viii. Focusing illusion: Een voorkeur voor goederen en ervaringen die aanvankelijk spannend zijn, ook al zullen ze uiteindelijk hun aantrekkingskracht verliezen, waarbij de beleving op specifieke momenten te zwaar worden gewogen en wordt verwaarloosd wat er de rest van de tijd gebeurt.

Bijvoorbeeld: Als de midlifecrisis intreedt, kopen mannen misschien een Harley of een cabriolet, maar gebruiken die slechts een paar keer per jaar. 

Waarschijnlijk of alleen geloofwaardig? 

Terug naar de Mead Johnson-overname. Kort voor deze overname haalde de Chinese vraag naar westerse babyvoeding de krantenkoppen en pasten supermarkten rantsoenering toe (in Nederland maximaal 2 blikken). In die context leek het onwaarschijnlijk dat de Chinese consument weer lokaal geproduceerde babyvoeding zou gaan kopen. 

Naast andere factoren heeft een mix van availability heuristiek, halo effect, overconfidence en disaster neglect mogelijk een rol gespeeld in de aannames die ten grondslag lagen aan de acquisitie.  Op het eerste gezicht leken deze misschien logisch, maar hier neemt geloofwaardigheid de plaats in van waarschijnlijkheid. Tussen 2006 en 2015 wist China met overgenomen technologie en flankerend overheidsbeleid lokale productie van onder meer spoortreinen, windenergie-apparatuur en zonnepanelen op te zetten. Er was dus een evidente kans dat hetzelfde kon gebeuren met babyvoeding.

Hoe voorkom je heuristieken? Korte methoden…

Hoe zijn dit soort effecten of heuristieken te voorkomen? Hoe kan het bestuur deze begrippen toepassen om aannames kritisch te bevragen en de strategische besluitvorming te verbeteren? Deze drie methoden vragen niet veel tijd:

1. Meningen op schrift

Om onafhankelijke oordeelsvorming te waarborgen en gebruik te maken van de diversiteit aan kennis en ervaring, stelt Kahneman voor: ‘Vraag alle leden van de commissie om vóór de bespreking van een onderwerp vertrouwelijk een zeer korte samenvatting van hun standpunt op te schrijven. Dit voorkomt ook dat te veel gewicht wordt gegeven aan de meningen van degenen die als eerste of assertiever hun mening geven.’

2. Gestructureerd interview

Kahneman over zijn gestructureerde interviewaanpak: ‘Ik besloot tot een procedure waarbij interviewers relevante persoonlijkheidskenmerken evalueren en elk afzonderlijk scoren. De eindscore voor geschiktheid zou worden berekend volgens een standaardformule, zonder verdere inbreng van de interviewers.’ Net als bij het interviewen van kandidaten kan bij het bepalen van een aanbeveling dezelfde structuur gevolgd worden: Bepaal relevante criteria, beoordeel ze afzonderlijk en onafhankelijk en bereken pas na het voltooien van alle afzonderlijke beoordelingen de aanbeveling.

3. Premortem

Kahneman citeert een bewezen methode om onverwachte gebeurtenissen of scenario’s te identificeren, een Premortem: ‘Wanneer de organisatie bijna tot een belangrijke beslissing is gekomen maar nog niet formeel heeft besloten, stelt Klein voor een groep individuen die bekend zijn met de beslissing bij elkaar te roepen. Een sessie met de volgende opdracht: “Stel je voor dat we een jaar verder zijn. We hebben het voorliggende plan uitgevoerd. De uitkomst was een ramp. Neem kort de tijd om een beknopt feitenrelaas van die ramp op te schrijven”.’

Een gebeurtenis of (bedrijfs)situatie die de aandacht trekt en top-of-mind is, zal te zwaar worden gewogen. Dit suggereert een aanvullende oefening: Stel een volledige lijst op van uitkomsten met indicatieve kansen, optellend tot 100%.

… en uitgebreide methoden

Voor de meest significante strategische beslissingen of plannen die een bredere inspanning rechtvaardigen, zijn er uitgebreidere methoden:

4. Kwaliteitscontrole besluitvoorbereiding

In het verlengde van ‘meningen op schrift’ en ‘gestructureerd interview’, maar uitgebreider, is de checklist ontwikkeld om het proces tot aanbevelingen te beoordelen. Vragen die besluitvormers zichzelf moeten stellen, vragen voor de mensen die het voorstel hebben voorbereid en vragen gericht op de evaluatie van het voorstel vormen de kern van de checklist. Het gebruik van deze checklist dwingt besluitvormers om met discipline en systematisch te werk te gaan.

5. Mediating Assessments Protocol (MAP)

Een tweede evolutie van ‘gestructureerd interviewen’ is het Mediating Assessments Protocol. Het principe is hetzelfde: Ontleed de beslissing, beoordeel onafhankelijk en aggregeer daarna. Wat MAP toevoegt:

◦ Er wordt meer aandacht besteed aan de keuze van te gebruiken dimensies en criteria.

◦ De beoordeling per dimensie kan door verschillende mensen worden gedaan, afhankelijk van de expertise die nodig is om elk alternatief op die dimensie te beoordelen.

◦ De beoordelingsmethode per dimensie en de eindevaluatie zijn toegespitst op complexere beslissingen.

6. Scenario-ontwikkelingsproces 

Eén alinea is onvoldoende om het proces te beschrijven, want het is veel meer dan alleen het definiëren van een scenario. Voorbereidende stappen omvatten de identificatie van belanghebbenden, identificatie van fundamentele externe trends en onzekerheden, enzovoort. Naast uitgebreide kwantitatieve analyse, wordt veel aandacht besteed aan het kwalitatieve deel en het verhaal rond elk scenario.

Wat betekent dit voor governance/toezicht?

Gezien de aard van de eerder voorgestelde oplossingen is het zaak het juiste evenwicht te vinden tussen zeker stellen dat een passende set van scenario’s is overwogen en onbevooroordeeld geëvalueerd, zonder al te prescriptief te zijn. 

Daartoe heeft het voorgestelde raamwerk drie typen vragen:

1. Bewustzijn

Het gesprek met de bestuurder begint met een aantal vragen om het besef dat de wereld over bijvoorbeeld vijf jaar totaal anders kan zijn te bevestigen:

• Activeer de mindset: Stel een risicobereidheidsverklaring op.
• Provoceer: Reflecteer op andere besturen: waarom hebben zij gemist wat er gebeurd is?
• Toets de bestuursdynamiek: Wat is een goede balans tussen het gebruik van data en     besluiten op gevoel?
• Verbreed het denken over referenties en analogieën:
  • Verzamel historische trends van de belangrijkste externe factoren die relevant zijn voor de bedrijfscontinuïteit. 
  • Verzamel vergelijkbare situaties, denk daarbij ook out-of-the-box.

Dit zorgt voor de juiste mindset om de kernassumpties bij langetermijnplannen of grote (investerings)beslissingen ter discussie te stellen en relevante externe gebeurtenissen die deze assumpties beïnvloeden en veranderen in beschouwing te nemen.

2. Inhoudelijk

Vervolgens kan in dialoog vastgesteld worden of relevante inhoud goed en volledig in overweging is genomen:

• Peil het comfortniveau: Gezien de complexiteit, inclusief de externe context, hoe geschikt wordt dan het gebruikte instrument, proces of aanpak gevonden voor het opstellen van het plan of de aanbeveling?
• Bevestig de focus: Wat zijn de top 3 tot 5 aannames voor omzet en organisatorische relevantie, analoog voor kosten en capaciteiten?
• Peil de context-scope: Wat zijn de externe gebeurtenissen die de aannames kunnen beïnvloeden? (regelgeving, subsidies, patenten, heffingen & belastingen, andere externe omstandigheden)
• Valideer de volledigheid: Stel een matrix op die alle overwogen opties toont, inclusief aangenomen kansverdeling van bijbehorende gebeurtenissen of ontwikkelingen.

Dit bevestigt dat het plan of de aanbeveling is opgesteld met volledig zicht op en inachtneming van alles wat speelt, inclusief de gevoeligheid voor externe factoren. Wanneer dit tactvol wordt gedaan, moedigt dit het gebruik van een premortem, scenario-ontwikkelingsproces of vergelijkbare hulpmiddelen aan, zonder het voor te schrijven.

3.  Evaluatie

Nadat afdoende inhoudelijke overweging is bevestigd, wordt aandacht gegeven aan de kwaliteit van evaluatie:

• Controleer de breedte van de evaluatie: Voor de overwogen opties, hoe is besloten op welke criteria te evalueren? Hoe is gekozen welke rollen en functies mee te laten evalueren?
• Controleer de onafhankelijkheid van de beoordeling: Hoe is ervoor gezorgd dat de criteria los van de vaststelling van de algehele conclusie werden beoordeeld?
• Controleer de onafhankelijkheid van de opinies: Hoe is gewaarborgd dat iedereen die mee heeft geëvalueerd onafhankelijk van de anderen zijn of haar mening kon geven?
• Controleer het gebruik van externe opvattingen: Welke externe opvattingen zijn meegenomen bij het vaststellen van criteria en het beoordelen van opties? (Iets vergelijkbaars dat door iemand anders is gedaan of een andere branche die in een vergelijkbare situatie heeft verkeerd.)

Deze laatste set vragen bevestigt de kwaliteit en onafhankelijkheid van de evaluatie met voldoende cross-functionele expertise, waarbij gebruik wordt gemaakt van een passende set criteria. Wanneer dit met zorgvuldigheid wordt toegepast, zal dit bestuurders aanmoedigen om een gestructureerd besluitvormingsproces te volgen.

Onafhankelijke oordeelsvorming

Het gebruik van het raamwerk en de voorgestelde vragen helpen toezichthouders dus scenariobewust denken te stimuleren: met aandacht voor externe gebeurtenissen maar ook kansen, via onafhankelijke oordeelsvorming.

*Het citaat is ontleend aan: Ernest Hemingway, The Sun Also Rises (1926).  

Edward Theunissen schreef dit artikel als eindopdracht voor voor de Leergang Board Potentials van NR Governance. Hij werkte voorheen bij Mead Johnson, waar hij was betrokken bij uitbreidingsprojecten voor de Chinese markt.

Klik hier voor contact met Edward Theunissen.