Tijd voor nieuw leiderschap

De coronacrisis heeft laten zien dat er behoefte is aan een nieuwe bestuurscultuur, meer binding in de samenleving en feminiene leiderschap. Zowel in de politiek als in het bedrijfsleven. Tegen de achtergrond van de kabinetsformatie, trekt Herman Hovestad, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, de parallel tussen de Tweede Kamer en de raad van commissarissen als toezichthoudend orgaan. Ook benoemt hij de governancelessen.

De rol van de raad van commissarissen als toezichthouder, sparringpartner en werkgever is cruciaal voor goed geleide ondernemingen. In tijden van verandering en crisis moet de leiding van (familie)ondernemingen daadkrachtig, wendbaar en effectief acteren. Dat vraagt om soepel samenspel tussen directie en commissarissen, binnen de rolvastheid die beide partijen dienen te betrachten. Als de directie problemen niet goed adresseert en geen ruimte biedt voor tegenmacht, moeten commissarissen sneller interveniëren, hoe moeilijk ze dat ook vinden. Anders dreigt een niet-functionerende directie/organisatie te ontsporen, zoals onze praktijk van interim directeuren maar al te vaak – en zeker in crisistijd – laat zien. Welke factoren leiden tot ongewenst gedrag van een directie en een ongezonde dynamiek in het samenspel met de raad van commissarissen? En wat zijn de gevolgen daarvan voor de continuïteit van de onderneming?

Achterkamertjesoverleg

Opvallend is de vergelijking die zich opdringt met de positie van Mark Rutte als (demissionair) leider van de bv Nederland. De premier trad het afgelopen decennium op als de strenge, doch rechtvaardige uitvoerder van een dichtgetimmerd regeerakkoord. Hij stuurde bovendien actief op het gesloten houden van de gelederen binnen de coalitiefracties in het parlement. In het kabinet-Rutte I ging dat aanvankelijk mis, maar vervolgens leek de controle in Rutte-II en Rutte-III volledig terug. Met veel energie, humor, directheid en soepele omgangsvormen managede de premier crisis na crisis: controlerend en niet uit het lood te slaan. Loyaliteit van het team aan het kabinet en dus de leider werd openlijk geprezen en ging boven alles, zelfs als dat ertoe leidde dat de waarheid over bijvoorbeeld de toeslagenaffaire verzwegen werd.

Toezichtfunctie uitgekleed

Inmiddels zijn we beland in een moeizaam en uitermate traag kabinetsformatieproces. Ook de motor van het demissionaire kabinet hapert: er is geen sprake meer van het ‘soepele’ functioneren van de kabinetten-Rutte I tot en met III. Door het coalitiedenken hebben alle partijen inmiddels wel een rol gespeeld in het creëren van de lange rij van problemen die momenteel voorliggen. Wie te nauw betrokken is bij beleidskeuzes en de uitvoering, kan er niet meer onafhankelijk toezicht op houden, zoals ook geldt voor commissarissen. De Tweede Kamer heeft door een te loyale opstelling jarenlang geaccepteerd dat de functie als toezichthouder op de regering is uitgekleed. Te kritische Kamerleden, zoals CDA-Kamerlid Pieter Omtzigt, werden daarop aangesproken, of dreigden zelfs te worden weggepromoveerd.

Early warnings te laat onderkennen

Wat is de parallel met governance in het bedrijfsleven en andere organisaties, zoals zorg en de semipublieke sector? De Tweede Kamer heeft de fundamentele bestuurlijke weeffouten tussen parlement en regering die in de loop van drie kabinetsperiodes zijn ontstaan, als controlerend orgaan pas de laatste twee jaar actief aan de orde gesteld. Ook in het bedrijfsleven zien we dat rvc’s vaak te laat in actie komen en early warnings in het gedrag van de directie of de verhouding tussen bestuur en toezicht te laat onderkennen. Terwijl er vrijwel altijd indicatoren zijn die al lang van tevoren aangeven dat het een minder goede kant opgaat met de onderneming, of dat er sprake is van dysfunctioneel leiderschap of ongezonde dynamiek in de top.

Stresstest voor leiderschap

Het opsporen en vaststellen van dysfunctioneel leiderschap is vaak niet eenvoudig. Zeker niet wanneer integere en deskundige toezichthouders daarmee geen enkele ervaring hebben opgedaan en het dus ook niet snel kunnen herkennen. Toch zullen commissarissen voortdurend alert op dysfunctioneel leiderschap moeten zijn. Dat vraagt om voldoende kennis en ervaring in een rvc om organisaties in tijden van crisis of tijdens een herstructurering vanuit meerdere verschillende disciplines integraal te kunnen doorlichten en beoordelen. Vergelijk het maar met een stresstest bij banken. Deze experts zullen zich ook niet snel de kaas van het brood laten eten wanneer een te dominante bestuurder integer toezicht subtiel probeert te belemmeren of te hinderen.

Drie voorbeelden

Drie voorbeelden van ongewenst gedrag van het management illustreren welke rol commissarissen kunnen spelen.

Voorbeeld 1

Een voormalige investment banker wordt zelf ceo van een onderneming en voert jarenlang een buy & build-strategie: het aan de lopende band acquireren van ondernemingen. De ceo wordt er vooral zelf beter van, omdat zijn bonus aan de (gekochte) omzetgroei is gekoppeld. Een korte, maar heftige economische crisis strooit echter zand in het mechaniek van debiteurenfinanciering om de oorlogskas te spekken: de acquisitie van nieuwe ondernemingen stagneert. Er ontstaat een omgekeerd hefboomeffect: het opgebouwde imperium stort als een kaartenhuis in elkaar. Een faillissement is het onvermijdelijke gevolg.

Had dit voorkomen kunnen worden? Ja, want de markt stond al langere tijd onder druk door de digitalisering en disruptieve innovatie. Bovendien had de bank al een aantal signalen over de financieringsbehoefte afgegeven, die de topman echter negeerde. Door de tijd heen kenmerkte het gedrag van de ceo zich steeds sterker door zelfoverschatting, ontkenning en ijdelheid. Een beetje testosteron deed de rest. Het succesvolle verleden en de dominantie van de ceo leidden echter tot blind vertrouwen bij de commissarissen. Er was sprake van het halo-effect: een positieve indruk van iemand leidt tot de neiging om hem of haar ook andere positieve eigenschappen toe te dichten. Ook al bestaat daar geen enkele grond voor, of zijn er juist signalen of feiten die op het tegendeel wijzen: die worden echter onbewust genegeerd of goed gepraat.

Voorbeeld 2

Een ondernemer is vooral een succesvolle verkoper. Een echte selfmade-man. De organisatie is om hem heen gebouwd en het personeel is geselecteerd op blinde aanbidding. Het voortdurende verloop van kritisch personeel maakt dat de organisatie ondanks de torenhoge ambities van de ondernemer niet verder komt dan het stadium van veredelde verkooporganisatie. De dominantie van de founding father is de oorzaak van het beperkte lerend vermogen van de organisatie en niet realiseren van verdere groei. Het veelvuldig geschetste toekomstperspectief lonkt niet langer. Alle discussies met de rvc en het herhaaldelijk maken van nieuwe afspraken over de noodzakelijke gedragsverandering blijken steeds weer op niets uit te lopen. Ingrijpen is lastig, omdat de ondernemer ook enig aandeelhouder is en de rvc hem niet kan ontslaan. De commissarissen staan dan voor een belangrijke keuze: treed op of treed af. De rvc doet uiteindelijk het laatste. Weglopen is meestal geen optie, maar is soms het enig juiste besluit.

Voorbeeld 3

Het businessmodel van een onderneming is niet duurzaam. Bovendien maakt nieuwe Europese wetgeving doorgaan op dezelfde weg onmogelijk. De rvc bestaat uit aandeelhouders, bevriende vertrouwenspersonen en vakdeskundigen. De ceo is een ‘pratend pak’: aanwezig, charmant, verbaal begaafd. Iemand die van zichzelf houdt, geen tegenspraak duldt en zichzelf graag hoort praten. Het wenkende toekomstperspectief dat de ceo schetst, is doorspekt met termen als digitale transformatie en lean werken in scrumteams. De implementatie? Die vraagt volgens de ceo slechts om een combinatie van visie en intelligente executie. In werkelijkheid gebeurt er echter niets en blijft transformatie uit.

De verbale behendigheid van de ceo en diens niet op de realiteit gestoelde optimisme (morgen wordt alles beter/anders), is niet voldoende om blijvend te overtuigen. De rvc prikt door het businessplan heen, plaatst vraagtekens bij het realistische karakter van de doelen en stelt de vraag naar de haalbaarheid en de financiering van het plan. De commissarissen dringen erop aan dat de ceo met mensen in en buiten de onderneming gaat praten om hem realiteitszin bij te brengen. Alles blijft echter bij het oude. Na weer een mooi verhaal en loze beloftes blijft de commissarissen niets anders over dan ingrijpen. Na het gedwongen vertrek van de ceo is de weg vrij om ervoor te zorgen dat de onderneming de veilige haven bereikt en van daaruit te gaan werken aan duurzaam toekomstig succes.

Effectief leiderschap nodig

In al deze drie voorbeelden zien we parallellen met de huidige politieke situatie en het vertoonde leiderschap. Of liever gezegd: het gebrek daaraan. Terwijl juist in deze tijden van corona effectief leiderschap zo hard nodig is. Globalisering blijkt in een crisis niet langer zaligmakend, digitalisering vraagt om verandering van verdienmodel, communicatie en inrichting van de arbeidsorganisatie. Milieu, mobiliteit, iedereen laten meedoen in de samenleving en hybride werken vragen richting 2030 om oplossingen, die verdergaan dan boekhoudkundige trucjes.

Macht en tegenmacht herstellen

De politiek heeft in de afgelopen decennia de verschillen in de samenleving vergroot en daarmee grote groepen mensen het gevoel gegeven er niet bij te horen. Binding, je thuis voelen, meedoen en erbij horen zíjn geen softe sociologische begrippen. De kenniseconomie en de nieuwe maatschappelijke context vragen juist om ’zachtere’ voorwaarden en vaardigheden om de harde noodzaak van verandering te realiseren. De overheid is mede door de coronacrisis geconfronteerd met het gebrek aan de veronderstelde zelfredzaamheid van de burger. De samenleving zal dramatisch op de schop moeten om de ontstane onvrede het hoofd te bieden, zoals in het geval van de aardbevingen in Groningen, het milieu, de etnische profilering rondom de toeslagen voor kinderopvang, et cetera. Macht en tegenmacht dienen weer hersteld te worden.

Vertrouwen terugwinnen

Kan de nieuwe directie van de bv Nederland als kennelijke veroorzaker van deze limitatieve opsomming het vertrouwen van de rvc (lees: de Tweede Kamer) en uiteindelijk de organisatie (de maatschappij) terugwinnen? En kan dat dan met dezelfde hoofrolspelers? Einstein zei ooit: ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.’

Leiderschapsparadigma herzien

Juist in een situatie waarin het bitter noodzakelijk is om nieuwe, alternatieve oplossingen te bedenken, wenden we ons liever tot het oude en vertrouwde. Een crisis is echter een cruciaal moment voor verandering. De coronacrisis brengt nog steeds gezondheidsrisico’s met zich mee en heeft langdurige impact op economische omstandigheden. Juist nu moeten we actief werken aan innovatieve oplossingen voor de complexe vraagstukken die voor ons liggen. Gedrag en diversiteit zijn sleutelwoorden om de kwaliteit van de besluitvorming te vergroten en te komen tot de broodnodige transitie. We zullen ons leiderschapsparadigma moeten herzien: welke andere persoonlijkheidskenmerken en competenties zijn er nodig zijn om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden?

Roep om autoritair leiderschap in crisis

Het stereotype beeld van de ideale leider in crisistijd is die van een daadkrachtige, dominante figuur. Zelfs wanneer mensen wordt voorgelegd dat een crisis juist veroorzaakt of verergerd wordt door het riskante en agressieve gedrag van leiders, wordt de krachtige, masculiene leider nog steeds als het ideaal gezien. Donald Trump was als president een klassiek voorbeeld van een macher en een zogenaamd verondersteld antwoord op de problemen in de Amerikaanse samenleving. Het blijft verwonderlijk dat de kiezers die het meest leden onder zijn bewind, tegelijkertijd het meest trouw aan hem waren. Terwijl de rots in de branding uiteindelijk niet standvastig bleek. Mensen klampen zich in de coronacrisis vast aan het idée fixe van een ‘grote, autoritaire leider’, die een organisatie, stad of land snel in lockdown kan zetten om verspreiding van het virus te voorkomen. Dit type leider neemt de gevoelens ambiguïteit en onzekerheid weg en geeft duidelijke richtlijnen. Rusland en China zijn openlijk trots op hun autoritaire model: ze claimen dat directief leiderschap en strakke controle de uitbraak van het virus hebben ingedamd. Het lijkt alsof ze voor elkaar gemaakt zijn: de coronacrisis en de leiders die graag hun macht uitbreiden. Narcisme en egoïsme zijn tijdloze eigenschappen van topbestuurders en leiders. De drie eerder geschetste voorbeelden bevestigen dat maar weer eens.

Vrouwelijke leiderschapscompetenties gevraagd

In crisistijd moet open kaart gespeeld worden en is voor machtsspel met een verborgen agenda geen plaats. Daarbij past een meer feminiene leiderschapsstijl. Veel vrouwelijke leiders benaderen macht anders dan mannen, waarbij gewaakt moet worden voor generalisaties. Vrouwen missen de grote hoeveelheden testosteron van mannen: ze overschatten zichzelf niet bij voorspoed, maar raken ook niet in paniek bij tegenspoed en crisis. Vrouwelijke leiderschapscompetenties zoals sensitiviteit, geduld, luisteren en zorgdragen voor het welbevinden van anderen zijn in crisistijd te prefereren boven meer masculiene kenmerken als dominantie, onafhankelijkheid en de bereidheid om risico's te nemen. Een andere leiderschapsstijl is nu van levensbelang: signalen opvangen van wat er echt gebeurt met en onder mensen, open communicatie, de bereidheid om te luisteren naar experts en wetenschappers, het vrij kunnen experimenteren met innovatieve oplossingen en het betrachten van openheid en vrijelijk kunnen verspreiden van informatie. Juist daar is in landen en organisaties met een autoritaire leider geen ruimte voor.

Sneller noodzaak nieuw leiderschap zien

Vrouwen zijn niet per definitie betere leiders dan mannen en mannen zijn geen betere leiders dan vrouwen. Door de toevoeging van feminiene competenties aan het leiderschap dat we eigenlijk het liefst in crisistijd willen zien, ontstaat wél beter leiderschap. Hoog tijd voor een pleidooi om de bakens te verzetten en te streven naar meer genderdiversiteit in directies en de politiek. Soms kan het aantrekken van tijdelijk management van buiten helpen bij het bewerkstellingen van de gewenste cultuuromslag en leiderschapsontwikkeling, om snelheid te maken zonder de zorgvuldigheid uit het oog te verliezen.

Bewust worden van bias

Ook commissarissen kunnen hun verantwoordelijkheid nemen door zich meer bewust te worden van eigen biases en een te afhankelijke opstelling ten aanzien van het bestuur, alerter te zijn op ongewenst gedrag van leiders, eerder in te grijpen, een ander selectiebeleid te hanteren, te streven naar een meer divers samengestelde ondernemingstop en scherper te zijn op de noodzaak van nieuw leiderschap als het bedrijf in een andere fase komt. Zorg voor een gezonde dynamiek, voor een andere bestuurscultuur, voor macht en tegenmacht. Net zoals nu in politiek Den Haag nodig is.

Klik hiervoor contact met Herman Hovestad.

Lees hier ook het eerder in GU verschenen artikel van Jan Willem Eyssen, vennoot Custom Management Interim Directeuren, over effectief toezicht houden.