Digitalisering vraagt om nieuwe generatie toezichthouders

Symposiumverslag
Kennis en urgentiegevoel in Nederlandse boardrooms laat geen vooruitgang zien

Toezichthouders onderschatten de strategische impact van digitalisering en overschatten hun eigen kennis op dit gebied. Dat blijkt uit de 1-meting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, die werd gepresenteerd op het lustrumsymposium van NR Governance. Vergeleken met de 0-meting van vier jaar geleden is er zorgwekkend weinig veranderd.   

‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt.’ Deze Cruijffiaanse waarheid geldt niet alleen voor voetbal, maar ook voor digitalisering, zo komt naar voren tijdens het drukbezochte lustrumsymposium van NR Governance in het Haagse Amare Theater. Het cultuurgebouw - trots geïntroduceerd door Hans Biesheuvel, voorzitter van de raad van toezicht - is gloednieuw, NR Governance viert dit jaar alweer het twintigjarig bestaan. Een mooie gelegenheid om de digitale transformatie in de Nederlandse boardrooms opnieuw in kaart te brengen, na de eerdere nulmeting in 2018.

Onbewust onbekwaam

Wat is er in vier jaar tijd veranderd: vallen bestuurders en toezichthouders nog steeds in de categorie digibeten of zijn ze op weg naar de status van digirati? Om bij de uitspraak van Cruijff te blijven: hebben ze doorgekregen met welke strategische kansen en risico’s digitale transformatie gepaard gaat en zien ze wat dat betekent voor organisaties? Dagvoorzitter Jeannine Peek, algemeen directeur van Capgemini Nederland en Boegbeeld van de Topsector ICT, zegt het nóg anders: ‘Een paar jaar geleden vertelde een commissaris trots de digitale transformatie helemaal voor elkaar te hebben: hij en zijn medetoezichthouder deden inmiddels álles met de iPad. Zijn bestuurders en commissarissen dit niveau van “onbewust onbekwaam” inmiddels ontstegen?’

Zorgen over kennisniveau

De verwachtingen waren hoog gespannen, aldus Frank van IJzerloo, directielid van PBLQ, het onderzoeksbureau dat de 1-meting digitale transformatie in boardrooms in Nederland uitvoerde onder 234 bestuurders en toezichthouders van beursfondsen, mid-marketbedrijven en (semi)publieke organisaties. De studie werd samen uitgevoerd met Valerie Frissen, bijzonder hoogleraar Digital Technologies and Social Change aan de Universiteit van Leiden en ceo SIDN Fonds. Na de coronacrisis, cybersecurity-incidenten met ransomware en de disruptieve kracht van platformorganisaties in de afgelopen jaren zou je een steile leercurve in de top van organisaties verwachten, aldus de onderzoekers. Er blijkt sinds de 0-meting echter weinig veranderd. Zo is de afhankelijkheid van externe kennis nog steeds groot (bij 63%) en maakt 61% zich zorgen over het kennisniveau op het gebied van digitale transformatie in besturen en raden van commissarissen (rvc’s) en raden van toezicht (rvt’s). En terecht, want slechts 14% van de besturen en 23% van de rvc’s/rvt’s beschikt over diepgaande kennis van digitale transformatie.

Zelfoverschatting

Desondanks acht driekwart (72%) van de ondervraagde bestuurders en commissarissen zich voldoende geëquipeerd om strategische besluiten te nemen. ‘Omgekeerd is er dus 30% die zichzelf daartoe níet in staat acht, stiekem toch best een fors percentage’, aldus Van IJzerloo. Leden van rvc’s/rvt’s schatten hun eigen kennis en kunde over digitalisering ook flink hoger in dan dat directieleden en cio’s dat doen. Er lijkt dus sprake van zelfoverschatting bij toezichthouders. De onderzoeksresultaten geven daar echter absoluut geen aanleiding toe. Zo zet bijna de helft (48%) digitalisering alleen op de agenda als het zo uitkomt: slechts 17% doet dat elke vergadering. Bij de 0-meting was dat laatste overigens een nóg magerder 5%. Het is een van de ‘lichtpuntjes’, die Van IJzerloo signaleert. Verder is er een afname te zien van het aantal rvc’s/rvt’s zonder enige kennis en expertise van digitalisering: van een kwart (!) in 2018 naar 7,3% nu. Ook daalde het percentage bestuurders en commissarissen dat digitalisering vooral van operationeel belang acht: van 87% bij de 0-meting naar zo’n 50% nu. ‘Maar dat betekent óók dat de helft het strategisch potentieel van digitalisering nog steeds onderschat’, aldus Van IJzerloo.         

Vertrouwen, verandering en versnelling

Collega-onderzoeker Frissen heeft het dan ook over lowlights in plaats van highlights. ‘Digitale transformatie in de boardroom wordt nog steeds niet voor vol aangezien.’ Maar het ís ook een lastig thema, erkent ze. ‘De essentie van digitale transformatie zit niet in de futuristische vergezichten of moonshots die de tech-evangelisten van bijvoorbeeld Singularity University schetsen’, stelt Frissen. Het gáát niet om de laatste trends of om de doorbraaktechnologie zelf, maar om inzicht in de impact ervan op onze dagelijkse realiteit: het versterken van het vertrouwen in organisaties, het vormgeven van verandering en het versnellen van groei. Met andere vormen van waardecreatie en nieuwe businessmodellen kunnen we bijvoorbeeld beter en sneller leren en werken, zoals we tijdens de pandemie hebben ervaren. ‘Die urgentie en dat oog voor kansen moeten we vasthouden en verzilveren’, aldus Frissen. Pas als digitalisering de norm wordt, is er sprake van digitale transformatie. ‘Zo ver zijn we echter nog lang niet in Nederland. We blijven hangen in automatisering 2.0: de focus ligt op de operatie, in plaats van op de strategie.’

Ethiek staat nog niet op de agenda

Overigens moeten we de risico’s van digitalisering niet uit het oog verliezen, waarschuwt Frissen, die zelf als toezichthouder bij de Hogeschool van Amsterdam met een cyberaanval werd geconfronteerd. Ook bij cyberrisico’s draait het niet om de techniek, benadrukt ze. ‘Het draait ook hier om de méns, de zwakste schakel.’ Stel dus een goede gedragscode op, controleer de naleving en zorg dat de governancesystemen op orde zijn, adviseert ze. Een ander risico schuilt in het oneigenlijke gebruik van data en algoritmes. Die kunnen gebaseerd zijn op menselijke voordelen, wat bij de Belastingdienst bijvoorbeeld leidde tot etnisch profileren. Frissen: ‘De toeslagenaffaire heeft levens verwoest: een rampzalig voorbeeld van toepassing van algoritmes zonder de juiste kennis. Toch staat de ethische kant van digitalisering bij veel organisaties nog niet op de agenda.’ Frissen besluit met een oproep voor meer diversiteit in de boardrooms, om de patstelling rond digitalisering te doorbreken: ‘Als toezichthouders hebben wij de sleutel daarvoor in handen, we gaan immers over het benoemingsbeleid in de besturen en onze eigen rvc of rvt. Laten we de jongere generatie een plaats aan tafel geven. Die staat met beide voeten in de digitale samenleving.’ Het vormt een schril contrast met de gemiddelde leeftijd van de onderzoekspopulatie: maar liefst 82% van de ondervraagden is ouder dan vijftig jaar, een stijging van 6% ten opzichte van de 0-meting.  

Agenderen en organiseren

Tijd voor de paneldiscussie en interactie met de zaal. Op het podium: Lotte de Bruijn (directeur NLdigital), Stijn van Butselaar (beleidssecretaris digitalisering VNO-NCW), Rob Elsinga (National Technology Officer Microsoft), Ronald Verbeek (directeur CIO Platform Nederland) en Frank van IJzerloo, die eveneens is aangeschoven. Ook in het panel is de rode draad: benader digitalisering met de focus op strategie en impact, zet het standaard op de agenda (‘net als finance’) en investeer in kennis, in de héle organisatie. Elsinga: ‘In sommige organisaties worden data en kunstmatige intelligentie nog overgelaten aan de stagiairs of de afdeling IT en zijn bestuurders en lijnmanagement niet betrokken. Die cultuur moet veranderen.’ Dat geldt ook voor boardrooms. Toezichthouders hoeven geen experts te zijn op het gebied van nieuwe technologie en data, maar ze moeten wel zicht hebben op de consequenties ervan, vinden de panelleden. Van Butselaar: ‘Waardeketens worden opengebroken, het concurrentieveld verandert, businessmodellen moeten worden vernieuwd: vorm je een beeld van waar de organisatie over vijf jaar staat.’ De Bruijn: ‘Als digitale transformatie zich lastig laat agenderen, moet je het organiseren: roep er als rvc of rvt bijvoorbeeld een commissie voor in het leven.’

Raad van Anders

Verbeek doet een oproep aan de deelnemers in de zaal: ‘Ga als bestuurder, als toezichthouder, praten met de cio en met andere mensen in de organisatie, maak gebruik van de aanwezige interne kennis, van hun ideeën: hoe kan digitale transformatie de continuïteit helpen veiligstellen en processen innoveren? Het is belangrijk om de juiste verbindingen te leggen: zowel binnen het bedrijf als daarbuiten, met andere organisaties.’ In gesprek gaan met startups, met jonge mensen: het kan volgens het panel allemaal helpen om kennis en ideeën naar je toe te halen, in een digitaliserende wereld met een schuivende horizon. Microsoft heeft een ‘Raad van Anders’, vertelt Elsinga. ‘We laten een diverse groep mensen van buiten een week meelopen in ons bedrijf: ze mogen overal kijken, met iedereen praten. Vervolgens halen we hun inzichten op: je krijgt als organisatie een spiegel voorgehouden.’ Zijn toezichthouders over vijf jaar nog steeds (bewust) onbekwaam, luidt een vraag aan het panel. Het antwoord van Van IJzerloo is tegelijkertijd een advies: 'Je bent er als toezichthouder zelf bij. Volg de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering, maak er tijd voor vrij, besteed er aandacht aan.'     

De computer als arts of rechter        

Digitalisering vormt – naast duurzaamheid en diversiteit – een van de speerpunten in het programma Toezicht 2030 van NR Governance, schetst voorzitter bestuur Winnie Sorgdrager, alvorens het eerste exemplaar van het onderzoeksrapport van de 1-meting officieel te overhandigen aan Ingrid Thijssen, voorzitter van werkgeversvereniging VNO-NCW. Sorgdrager: ‘De digitalisering van onze samenleving schrijdt steeds verder voort: IT- en datagedreven systemen namen eerst het doen, de operationele processen, over van de mens, maar inmiddels ook ons denken.’ Dat heeft verstrekkende gevolgen, aldus Sorgdrager: ‘Computers kunnen tegenwoordig een betere diagnose stellen dan artsen, die zich daardoor kunnen gaan richten op een intensievere begeleiding van patiënten. Of neem de rechtspraak: computers komen misschien wel tot betere uitspraken dan de rechters zelf.’ Maar het blíjft mensenwerk, benadrukt ze: er moet goed worden nagedacht over de input en output van digitale systemen, zoals de toeslagenaffaire heeft laten zien. ‘Toezichthouders moeten zich bewust zijn van de kansen en risico’s van de digitale transformatie en bestuurders en cio’s stimuleren om daarop tijdig en op de juiste manier in te spelen’, besluit ze.           

Toekomst visualiseren 

Na het in ontvangst nemen van het onderzoeksrapport, typeert Ingrid Thijssen de digitale transformatie als ‘het hart van de nieuwe economie’. Dat vraagt om een nieuwe manier van denken en het vermogen tot visualisatie van zowel bestuurders als toezichthouders, stelt ze: ‘Het begint met het verbeelden van de mogelijkheden die de nieuwe ontwikkelingen bieden, vanuit de latente vraag van klanten en andere stakeholders. Het gaat daarbij niet om het vernieuwen van het oude, maar om het bouwen van iets heel nieuws, om disruptieve innovatie.’ Ze geeft een voorbeeld uit haar vorige rol, als ceo van netbeheerder Alliander: ‘Digitale transformatie is niet: monteurs met een tablet op pad sturen, het is wél: zorgen voor datagestuurde systemen die zichzelf kunnen herstellen of aangeven wanneer ze vervangen moeten worden. Bij Alliander komt daar inmiddels geen monteur of engineer meer aan te pas.’

Nieuwe vragen voor toezichthouders

De voortschrijdende digitalisering confronteert toezichthouders met nieuwe vragen, aldus Thijssen. Ze somt ze op: Is onze strategie voldoende disruptief? Om welke nieuwe businessmodellen vraagt dat? Is de cybersecurity wel of niet op orde? Is de workforce voldoende opgeleid? Wie controleert de computers: welke bias bevatten algoritmen, nemen zelflerende systemen soms ineens een verkeerde afslag? Hoe is het gesteld met de datahuishouding van het bedrijf? Om de juiste vragen te stellen en de antwoorden te kunnen beoordelen, moeten toezichthouders zich bewust zijn van de strategische impact van digitalisering en over de juiste kennis beschikken. De uitkomsten van de 1-meting digitale transformatie in de Nederlandse boardrooms verbaasden Thijssen dan ook enigszins. ‘Hier ligt een belangrijke taak voor NR Governance’, zo richt ze zich tot de jubilerende governance-expert. ‘Training van toezichthouders kan ertoe bijdragen dat Nederlandse bedrijven de komende jaren de kansen op het gebied van digitalisering op een verantwoorde manier gaan pakken.’

Verjonging in de bestuurskamer

Je gaat het pas zien als je het doorhebt: dat moet dus ook voor de Nederlandse boardrooms gaan gelden. Van onbewust bekwaam moeten bestuurders en toezichthouder uiteindelijk bewust bekwaam worden, mede gedreven door een noodzakelijke verjonging in de bestuurskamers. Het symposium wordt dan ook passend afgesloten: met een blaassextet van de Tsjechische componist Leoš Janácek, genaamd Mládí, oftewel: jeugd.      

Lees en bestel de 1-meting digitale transformatie in boardrooms in Nederland via deze link.