Hoe voer je het goede gesprek in de raad van toezicht?

Zelfevaluatie

Om toezicht efficiënt, effectief en rechtvaardig te kunnen uitoefenen, is het voeren van het ‘goede gesprek’ in de raad een noodzakelijke voorwaarde. Zelfevaluatie is een belangrijk middel om dat goede gesprek op gang te krijgen en vorm te geven, stelt Heleen Cosijn, zelfstandig HR-consultant en aankomend toezichthouder.

Wie houdt er eigenlijk toezicht houdt op het functioneren van de raad van commissarissen of de raad van toezicht? In governancecodes is opgenomen dat RvC’s en RvT’s het functioneren van de raad jaarlijks dienen te evalueren. Deze zelfevaluatie is niet vrijblijvend, maar verplicht. Bij een raad van commissarissen zijn er ook nog de aandeelhouders die de leden van een RvC kunnen aanspreken op hun functioneren en daar indien nodig consequenties aan kunnen verbinden, maar bij een raad van toezicht is zo’n ‘hoger orgaan’ er niet en is de kwaliteit van de zelfevaluatie van de Raad dus (nog meer dan bij een RvC) van cruciaal belang. Het zou een gemiste kans zijn als dit gezien zou worden als iets wat jaarlijks moet worden ‘afgevinkt’.

Knelpunten inzichtelijk maken

In de inleiding van haar artikel GITP Artikel beschrijft Betty Lutke Schipholt helder wat het doel en het nut van de zelfevaluatie kan zijn:

‘Zelfevaluatie is het basiselement van ‘goed bestuur’. De kernvraag is: zijn wij met de juiste mensen, op de juiste manier met de juiste dingen bezig? Een zelfevaluatie biedt de kans om de knelpunten en sterke punten binnen en tussen bestuur en intern toezicht inzichtelijk en bespreekbaar te maken. Boven tafel kan komen wat goed gaat en hoe van fouten geleerd kan worden. Vullen we onze procedurele en inhoudelijke toezichthoudende rol met voldoende scherpte in? Geven wij goed vorm aan onze werkgeversrol en aan onze strategische netwerkrol? Daarnaast biedt het de kans om de onderlinge verhoudingen kritisch onder de loep te nemen. Is er voldoende rolduidelijkheid en rolvastheid binnen bestuur en intern toezicht? Hoe constructief is de groepsdynamiek, wat speelt er in de ‘onderstroom’ en lukt het om deze ‘onderstroom’ bespreekbaar te krijgen? [...]

Kritisch zijn op kwaliteit samenwerking

Toezicht houden is een vak, waarbij het vermogen om als toezichthouder naar je eigen rol te kijken en daarop te reflecteren een niet te onderschatten competentie is. Naar alle waarschijnlijkheid onderschrijven de meeste toezichthouders dat het belangrijk is dat er in een open sfeer met elkaar wordt gesproken, dat er kritische vragen gesteld moeten en mogen worden en dat gevoelde onveiligheid of onderlinge irritaties invloed kunnen hebben op het functioneren van de raad. Maar het is lang niet altijd eenvoudig om vervolgens ook écht het gesprek met elkaar aan te gaan. Toezichthouders zijn sterk afhankelijk van elkaar en daarom is het zo belangrijk om kritisch te zijn over de kwaliteit van de onderlinge samenwerking. Tijdens – of vlak voor – de reguliere vergaderingen is hiervoor vaak maar weinig tijd. Tijdens de jaarlijkse zelfevaluatie kan in alle rust worden stilgestaan bij zaken die eerder onuitgesproken zijn gebleven.

Hoe voer je het goede gesprek?

Maar eigenlijk zouden zulke onuitgesproken zaken er niet moeten zijn, in de praktijk zou de zelfevaluatie van de RvT slechts een formalisering moeten zijn van hoe de leden van de raad normaliter in vergaderingen als team met elkaar omgaan. In dat kader wordt vaak gezegd dat in de RvT vooral het voeren van het ‘goede gesprek’ aandacht verdient. Maar wat is dat: een goed gesprek? En hoe voer je dat goede gesprek?

Luisteren en doorvragen

Binnen het vakgebied human resources management (HRM) is veel gezegd en geschreven over het goede gesprek, meestal in de context van de jaarlijkse beoordelingscyclus. Het goede gesprek is een methodiek die steeds vaker door organisaties wordt gebruikt om de traditionele HR-gesprekscyclus, bestaande uit een plannings-, functionerings-, en beoordelingsgesprek, te vervangen. Waar in de traditionele HR-gesprekscyclus een duidelijk onderscheid bestaat tussen die drie gesprekken worden deze in de methodiek van het goede gesprek samengevoegd tot één – met regelmaat gevoerd – gesprek. In een goed gesprek wordt dus zowel geëvalueerd als vooruitgekeken. In een goed gesprek wordt geluisterd en doorgevraagd. In een goed gesprek is er respect voor de ander en is er sprake van een veilige omgeving om gedachten uit te spreken.

Ongeschreven regels

Een raad van toezicht is een groep mensen die samen een duidelijke taak hebben: het houden van toezicht op het bestuur door het vervullen van de werkgeversrol, adviseur/sparringpartner van het bestuur en de ambassadeursrol. Kenmerkend voor een groep is dat de groepsleden zich niet alleen met de taakinhoudelijke zaken bezighouden, maar ook met elkaar en de onderlinge relaties.

Veel van wat er in relaties gebeurt is minder duidelijk of minder bewust. In een team bestaan er (ongeschreven) regels, kunnen er subgroepjes zijn en gelden er bepaalde normen en waarden. Elke groep doorloopt verschillende fasen van teamontwikkeling. Raden van toezicht hebben hierbij de extra uitdaging dat de leden elkaar relatief weinig zien, dat zij wanneer ze elkaar zien vaak niet ‘onder elkaar’ zijn, dat de leden vaak sterke persoonlijkheden en ambitieus zijn en dat er regelmatig nieuwe teamleden in- en uitstromen. Dat maakt de ontwikkeling naar een volwassen team, waarin continu het goede gesprek wordt gevoerd, niet eenvoudig.

Openstaan voor de onderstroom

Het ijsbergmodel van McCleland wordt veel gebruikt om het verschil tussen de bovenstroom (alles wat te maken heeft met de taak) en de onderstroom (de teamcultuur) zichtbaar te maken. Boven het wateroppervlak gaat het over tastbare, zichtbare zaken zoals inhoud, functies en procedures, terwijl onder water gevoelens, overtuigingen, sympathieën en antipathieën, taboes, waarden en drijfveren een rol spelen. En juist die onzichtbare zaken kunnen het gesprek over de inhoud soms heel ingewikkeld maken.

ijsbergmodel McCleland

Als een RvT vooral focust op alles boven de waterlijn, dan worden eventuele disfunctionele mechanismen niet of te laat onderkend. Ervaring leert dat het openstaan voor de onderstroom en de mate waarin dit binnen de RvT bespreekbaar is, bepalend is voor de kwaliteit van de governance. En om als team en als teamlid te komen tot meer bewustwording van de onderstroom is een goed gesprek nodig.

Voorzitter moet het goede gesprek faciliteren

De voorzitter heeft, naast ieders individuele verantwoordelijkheid, een duidelijke en nadrukkelijke rol in het faciliteren van het goede gesprek in de RvT. De voorzitter stelt de agenda vast, leidt de vergaderingen en ziet toe op het goed functioneren van het team. Hij/zij begeleidt het proces, geeft iedereen ruimte om zijn/haar zegje te doen en begrenst waar dat nodig is. Ook is de voorzitter verantwoordelijk voor het – ten minste eenmaal per jaar – evalueren van het functioneren van de RvT. Hoewel die rol niet eenvoudig is, is deze duidelijk en ruimschoots onderzocht en beschreven. De uitdaging zit niet per se in de verantwoordelijkheid van de voorzitter, maar veeleer in hoe de voorzitter uitvoering geeft aan deze verantwoordelijkheid.

Nieuw lid RvT kan tegengeluid inbrengen

Naast de voorzitter is er een andere ‘speler’ in dit spel die grote invloed kan hebben op de cultuur binnen de RvT en dat is het nieuwe lid van de RvT. Steeds vaker wordt gezocht naar nieuwe leden die diversiteit brengen in de RvT. Leden met een afwijkende achtergrond, opleiding of persoonlijkheid hebben een andere manier van dingen aanpakken. Door problemen vanuit verschillende invalshoeken te benaderen is de kans groter dat er betere oplossingen komen. Maar diversiteit binnen de RvT is geen garantie voor succes. De nieuwe toezichthouder kan het gevoel hebben tussen twee belangen te moeten manoeuvreren. Enerzijds is hij/zij geselecteerd om andere denkrichtingen en tegengeluid in te brengen, maar anderzijds moet hij/zij zich veilig en uitgenodigd (blijven) voelen om dat te doen.

Afwijkende boodschap

Andersdenkenden denken niet alleen anders, ze praten vaak ook anders en hebben een andere stijl. Daardoor bestaat het risico dat ze zich al snel minder gewaardeerd, niet gehoord en dus niet begrepen voelen en dat ze hun mening dan maar voor zich houden. De meerderheid kan onderschatten hoe moeilijk is een afwijkende kritische boodschap productief, effectief en geaccepteerd op tafel te leggen. Wat in het begin nog als een frisse wind wordt gezien, kan op termijn als storend worden ervaren. Het anders-zijn en de afwijkende boodschap worden dan de reden voor afwijzing. Als iemand iets doet wat niet begrepen wordt, is de neiging vaak om (impliciet) verkeerde intenties of onkunde aan die persoon toe te schrijven.

Handvatten voor groepsdynamiek

In zijn artikel Handvatten voor het aangaan van Toezicht-uitdagingen geeft Stefan Peij een aantal handvatten voor toezichthouders met betrekking tot een goede groepsdynamiek binnen de raad:

  • transparant, open en eerlijk zijn, niet alleen over inhoudelijke waarnemingen maar ook over eigen afwegingen, twijfels en overtuigingen;
  • als iemand dat niet lijkt te zijn, spreek elkaar daarop aan;
  • duidelijk zijn over verwachtingen, en verschillen met respect behandelen;
  • buiten de vergaderingen om activiteiten organiseren, met aandacht voor elkaars achtergronden en denkwijzen;
  • vergader structureel met en zonder het bestuur. Een voorvergadering helpt om te ‘landen’ en inhoudelijke zaken voor te bespreken; een navergadering om procesmatig terug te blikken op basis van gemaakte afspraken;
  • goede voorbereiding is het halve werk.

Vertrouwelijk roddelen op parkeerplaats

Het toepassen van deze handvatten kan voor een nieuw lid in de raad best spannend zijn. Binnen het team gelden vaak (ongeschreven) regels over wat je wanneer wel en niet hoort te zeggen. Heb je als nieuweling voldoende zelfvertrouwen om die regels op te volgen? Of kan de positie van nieuweling – die nog onbekend is met die regels – juist de mogelijkheid bieden om onbespreekbare dingen bespreekbaar te maken? Ook voor een nieuw lid van de raad kan het snel duidelijk zijn welke onderwerpen niet in de vergadering kunnen worden besproken, want dat gebeurt dan bijvoorbeeld alsnog naderhand: op de parkeerplaats, bij de koffieautomaat of door achteraf of vooraf met elkaar te bellen. In de literatuur wordt dit confidential gossip genoemd, vertrouwelijk roddelen.

Het ongezegde in de boardroom

Als er veel vertrouwelijk wordt geroddeld, is sprake van the known unknown, ‘het bekende onbekende’. Hiermee wordt bedoeld dat subgroepen weten wat anderen niet weten. De personen die deze informatie onderling uitwisselen beschouwen deze informatie vaak als ‘waar’, maar de anderen, die niet op de hoogte zijn van deze informatie, kunnen haar niet weerleggen of bevestigen. In haar boek Onder commissarissen, Hoe het ongezegde in de boardroom de besluitvorming beïnvloedt beschrijft Marilieke Engbers onder meer dit verschijnsel en de rol van nieuwe RvT-leden uitvoerig.

De praktijk door de ogen van toezichthouders

Hoe wordt de cultuur binnen de RvT, ‘het goede gesprek’ en de jaarlijkse zelfevaluatie in de praktijk beleefd en vormgegeven? Dat komt naar voren uit de interviews met drie toezichthouders:

  • A is sinds een half jaar (voor het eerst) toezichthouder, bij een organisatie voor primair onderwijs.
  • B heeft twee toezichthoudende functies. Het interview ging over de RvT van een ouderenzorg-organisatie waar zij aan het eind van haar eerste benoemingstermijn zit.
  • C is sinds vijf jaar toezichthouder bij een dierentuin.

Vooral A gaf aan dat de positie van ‘nieuweling’ niet meevalt. Zij heeft het gevoel dat de aanwezigheid van een nieuw lid in de RvT door de zittende leden wordt aangegrepen om nog eens hun stokpaardjes van stal te halen en hun punt te maken. En er mag in haar RvT niets negatiefs (of kritisch) gezegd worden over de bestuurder. Impliciet wordt van haar verwacht dat ze ‘meedoet’, dat ze de normale gang van zaken volgt. Kortom, er vallen haar dingen op, maar ze vindt het moeilijk om zich daarover uit te spreken.

C verzuchtte dat nieuwelingen in de raad (net als zijzelf destijds) altijd zo ontzettend veel vragen. En dat dat eigenlijk vaak irritant is, en tijdrovend… Zowel B als C benadrukte het belang van goed agendamanagement, regelmatige evaluatie (niet eenmaal per jaar, maar bijvoorbeeld na elke vergadering) en een goed en gevarieerd inwerkprogramma voor nieuwe RvT-leden.

Visie op toezicht

Alle drie toezichthouders benadrukten het belang van een visie op toezicht. In alle drie de Raden was zo’n visie tot voor kort niet aanwezig. Ze hadden allen ofwel net een visiedocument opgesteld of ze waren ermee bezig. Ze gaven alle drie aan zo’n document noodzakelijk en nuttig te vinden, onder andere vanwege de grondige ‘goede’ gesprekken die nodig zijn om tot een gedeelde visie te komen. Ten slotte waren zij ook unaniem van oordeel dat externe begeleiding van de jaarlijkse zelfevaluatie – vooral als het onderling ‘schuurt’ – meerwaarde heeft. C beargumenteerde dat je de jaarlijkse evaluatie zelf eigenlijk alleen goed kunt doen als evalueren en openheid en eerlijkheid in de vergaderroutine al common practice zijn.

Zelfevaluatie middel voor het goede gesprek

Samenvattend, een RvT is een team dat elkaar relatief weinig ziet en spreekt, vaak van samenstelling wisselt en daarbij een grote collectieve verantwoordelijkheid draagt. Om het toezicht effectief, rechtvaardig, efficiënt en plezierig te kunnen uitoefenen, lijkt het voeren van het ‘goede gesprek’ in de raad een bijna noodzakelijke voorwaarde. Zelfevaluatie (ten minste eenmaal per jaar) is een belangrijk middel om dat goede gesprek op gang te krijgen en vorm te geven. Een onafhankelijke begeleider kan hierbij van grote waarde zijn, om eerste stappen te zetten of om het team scherp te houden en ingesleten gewoontes ter discussie te stellen.

Heleen Cosijn schreef dit artikel als eindopdracht voor de Leergang Board Potentials van NR - de governance expert.

Klik hier voor contact met Heleen Cosijn.

Download hieronder de lijst met geraadpleegde literatuur.