‘Medezeggenschap vaak te laat aangehaakt bij strategie’
De strategische vraagstukken van nu zijn gewoon te groot om alleen op het bordje van bestuur en toezicht van een organisatie neer te leggen. ‘We hebben iedereen, alle denkkracht in organisaties nodig’, zegt Jolande Sap, voorzitter van de regie- en klankbordgroep van Driehoek in Dialoog van de Alliantie Medezeggenschap en Governance. Een pleidooi om meer en eerder met elkaar (toezicht, bestuur én OR) in gesprek te gaan. Sap: ‘Ik merk vaak dat waar de samenwerking tussen bestuur, toezicht en medezeggenschap stroef verloopt, het beleid ook onder de maat is.’
De Alliantie Medezeggenschap en Governance is -samen met de Goldschmeding Foundation- een nieuw initiatief gestart: Driehoek in Dialoog. Om het overleg in de driehoek bestuur-toezicht-medezeggenschap te verbeteren. U bent belangeloos voorzitter. Geeft die belangeloosheid iets van het belang van dit onderwerp voor u aan?
Jolande Sap: ‘Zeker. Organisaties staan voor enorme uitdagingen door de grote transities die zich nu voltrekken op vrijwel alle terreinen van de samenleving: voedsel, energie, klimaat, grondstoffen, AI met disruptieve impact op beroepen. Bedrijven kunnen daarbij in potentie bijdragen aan het oplossen van die vraagstukken. Maar daar hebben we iedereen bij nodig. Bestuurders kunnen niet alleen die problemen oplossen. We hebben alle medewerkers nodig omdat de transitievraagstukken gewoon te groot zijn. We hebben niet alleen bestuurlijke denkkracht nodig, maar denkkracht van het hele bedrijf. Ik zie dat die behoefte er ook is. We zochten zes pilotbedrijven om de Toolbox die we aan het ontwikkelen zijn, te testen. Dat zijn er inmiddels tien geworden omdat er veel vraag naar is. Ik merk dat er eigenlijk geen enkele organisatie is die het tempo van de huidige transities bij kan houden. Door de groeiende polarisatie in de samenleving zijn we te vaak stuurloos geworden omdat we vooral naar elkaar staan te schreeuwen. Die polarisatie dringt ook de muren van onze organisaties binnen, terwijl we juist dialoog nodig hebben om de uitdagingen aan te kunnen. Het initiatief Driehoek in Dialoog is een ambitieus project omdat we willen proberen om die dialoog tegen de tijdsgeest in te verbeteren.
Want verbetering van de dialoog is -na 75 jaar Wet op de Ondernemingsraad en twintig jaar versterkt voordrachtsrecht- echt nodig?
‘De wet hoeven we wat mij betreft niet te veranderen. Er zijn genoeg aanknopingspunten in de wet om de dialoog te verbeteren. Maar wat je ziet, is dat er vaak meer aandacht is voor de korte dan voor de lange termijn in overleggen in de driehoek. Ik merk dat met name sterk bij strategievorming. Daar wordt medezeggenschap vaak pas aangehaakt als door het bestuur knopen al zijn doorgehakt. Terwijl je juist in deze tijd van transities moet zorgen voor een breed draagvlak onder al je medewerkers om iedereen geïnteresseerd te houden. Dat mensen in een bedrijf ook het gevoel krijgen dat ze bijdragen aan de koers en aan het oplossen van die uitdagende maatschappelijke vraagstukken. Medezeggenschap ziet zelf overigens ook nog te vaak strategie niet als een belangrijke taak. Daar mag de OR ook zelf meer op aanhaken. Ik merk vaak dat waar de samenwerking tussen bestuur, toezicht en medezeggenschap stroef verloopt, het beleid ook onder de maat is. Ook daarom is dialoog cruciaal.’
U bent zelf voorzitter raad van toezicht bij de UvA. Hoe geeft u zelf invulling aan een betere dialoog tussen bestuur, toezicht en medezeggenschap?
‘Toen ik in die rol bij de UvA kwam, heb ik eerst in gesprek met het bestuur en de medezeggenschap een betere overlegstructuur tussen de drie opgezet en ben ik regelmatig met de medezeggenschap om tafel gegaan. Eigenlijk is bij universiteiten sprake van een vierhoek omdat studenten (als het ware onze “klanten”) naast de medewerkers ook een plek in het overleg hebben. Aan het begin van het academisch jaar komen we als driehoek bij elkaar om gezamenlijk de prioriteiten van het nieuwe jaar door te nemen. Als een soort mini-strategische sessie. En bespreken we ook hoe we de rollen in de driehoek willen invullen.’
Bij KPN bent u één van de voordrachtscommissarissen? U dient daar primair alle stakeholders, maar is er ook ruimte om zeggenschap in die rol specifiek te verankeren?
‘Het verschil is dat je als voordrachtscommissaris veel meer dan “gewone” commissarissen direct in contact staat met de OR. En je op die manier veel diepere informatie vergaart. Het is een extra bron aan informatie. Als voordrachtscommissarissen bij KPN zitten we zelfs in een app-groep met de OR zodat we veel mee krijgen van wat er binnen KPN speelt. KPN neemt de dialoog ook echt serieus. Misschien niet toevallig dat we de 3D-trofee al eens hebben gewonnen.’
Vraagt een goede dialoog in de driehoek om ander bestuurlijk leiderschap?
‘Nieuw leiderschap is duurzaam leiderschap waarbij leiders niet bang zijn zichzelf te laten zien. Een goede dialoog zorgt voor goede verbinding. Goede bestuurders zijn nieuwsgierig en laten waardevolle ervaringen van werknemers (en van andere stakeholders in hun waardeketen) toe in het nemen van beslissingen. Alleen zo kun je taaie problemen oplossen. We hopen dat we met het project Driehoek in Dialoog en de pilots inspirerende voorbeelden krijgen waardoor betrokkenen de dialoog strategischer gaan inzetten. Zodat organisaties in staat zijn om te navigeren op een nieuw toekomstbestendig kompas en meer gaan bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Want daar zit denk ik de echte uitdaging van nu: hoe houd ik het tempo van transities bij? Dat kan alleen samen.’
Lees hier het eerdere interview met Dorine Wekking (AMG) over Driehoek in Dialoog.
En lees hier meer over de AMG en het initiatief Driehoek in Dialoog.
