Hoe implementeer je AI in de organisatie?

Organisaties worstelen vaak met de implementatie van artificial intelligence. Thomas Martin, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, bespreekt een casus en schetst drie succesfactoren: focus op waardecreatie, organisatorische inbedding en beschikbaarheid van data. Er ligt ook een belangrijke rol voor commissarissen en toezichthouders.

Veel directies en toezichthouders zien de potentie van artificial intelligence (AI). De implementatie van deze nieuwe technologie in het bedrijf verloopt echter vaak moeizaam. Het denken over de voordelen van AI blijft meestal steken bij pogingen om de efficiency van bestaande bedrijfsprocessen te verbeteren en/of een paar veelbelovende, op zichzelf staande initiatieven van individuele medewerkers. Maar er is veel meer mogelijk, als het gebruik van AI binnen de organisatie goed wordt begeleid. Echte waarde wordt alleen gecreëerd wanneer de (analyse)kracht van AI je in staat stelt om betere producten en dienstverlening voor klanten te ontwikkelen en snel in te spelen op veranderende klantbehoeften en omstandigheden (waaronder regelgeving). Daarnaast moeten medewerkers hebben geleerd hoe en met welke afspraken ze de nieuwe techniek binnen het bedrijf kunnen gebruiken.

Digitale revolutie

In de afgelopen twintig jaar hebben we bedrijven, processen en zelfs gedrag vertaald naar data. Dat maakt analyse en optimalisatie op grote schaal mogelijk en creëert weer nieuwe toepassingsmogelijkheden. Gebruikmakend van algoritmes beïnvloeden we nu gedrag en zijn grote, dominante netwerken (zoals Google, Amazon en Uber) ontstaan. Het uitbreiden van datacenters leidt tot meer dataverwerkingscapaciteit, waardoor AI op grote schaal toepasbaar wordt. Met de sterk toegenomen analysekracht van AI staan we aan de vooravond van het ontwikkelen van innovaties met een niet eerder vertoonde adoptiesnelheid.

Het is belangrijk voor bedrijven om mee te gaan in de veranderende omstandigheden. Maar omdat de situatie zo anders is dan we gewend zijn, is het voor veel bedrijven lastig om te bepalen hoe hier uitvoering aan te geven, merken we in onze interim praktijk. De meest gemaakte fout bij de opkomst van een nieuwe veelbelovende technologie als AI, is dat men zich primair richt op de techniek. Wat is er nu en in de toekomst technisch waarschijnlijk mogelijk? Terwijl gebleken is dat wij mensen helemaal niet zo goed zijn in het voorspellen van de werkelijke waarde van het inzetten van nieuwe technologie. Simpelweg omdat we vaak bestaande oplossingen verder proberen te ontwikkelen en geen goed zicht hebben op de nieuwe strategische kansen, disruptieve ontwikkelingen en operationele problemen die zich onvermijdelijk zullen voordoen.

Hoe kunnen organisaties AI goed leren benutten en implementeren? Aan onze interim praktijk ontleenden we drie succesfactoren. Deze drie punten vormen ook een goed vertrekpunt voor de dialoog van commissarissen en toezichthouders met de directie over AI.

Succesfactor 1: Focus op waardecreatie voor de klant

De wérkelijke waarde van het inzetten van nieuwe technologie laat zich, zoals gezegd, niet voorspellen. Het is daarom belangrijk om bij de implementatie van AI voortdurend open te staan voor nieuwe ontwikkelingen en deze te vertalen in toepassingsmogelijkheden die van strategisch belang zijn voor het bedrijf. Stel bij het inzetten van AI dus niet de techniek, maar koers en klant centraal, om daadwerkelijk waarde voor het bedrijf te ontsluiten.

Vertrekpunt voor innovatie

Start daarbij met het helder formuleren van de toegevoegde waarde van het bedrijf voor de klant en benoem de ambitie: hoe kunnen we meer waarde toevoegen aan de dienstverlening of het product van de klant? Ga vervolgens met de inzet van AI op zoek naar nieuwe toepassingen die invulling geven aan de ambitie: het vertrekpunt voor innovatie. Daarbij horen vragen als:

• Aan welke behoeften van klanten komen we tegemoet met de nieuwe dienstverlening of producten (of: welke problemen lossen we voor ze op?) 
• Hoe onderscheiden we ons daarmee van de concurrent?
• Waarom zou de klant die nieuwe diensten of producten bij ons afnemen?
• Hoe meten we het succes van de nieuwe propositie?
• Hoe monitoren we onze executiekracht?

Een bijkomend voordeel is dat een aansprekende visie – ondersteund met een doordachte inzet van AI - goede nieuwe medewerkers aantrekt: belangrijk in een krappe arbeidsmarkt. Het kan zelfs leiden tot aanvullende financieringsopties, doordat kredietverstrekkers en investeerders geloof hebben in de innovatiekracht en daarmee de toekomstbestendigheid van de onderneming.

Succesfactor 2: Besteed tijd en aandacht aan de organisatorische inbedding

Het vertrekpunt voor AI is dus het definiëren van de strategische richting en de manier waarop het bedrijf zich wil ontwikkelen om de regie te houden in een sterk veranderende omgeving. De volgende stap is de vraag hoe de medewerkers het best begeleid kunnen worden bij de digitale transformatie. Het creëren van lerend vermogen en intern draagvlak is cruciaal voor een succesvolle introductie van AI in het bedrijf.

Lerend vermogen = onderscheidend vermogen

Dat vergt veel tijd en aandacht. De focus van medewerkers ligt niet langer exclusief op de inbreng van kennis en het efficiënt en effectief uitvoeren van bestaande werkzaamheden: ze moeten zich óók gaan verdiepen in de vraag hoe AI kan worden ingezet om extra waarde te creëren voor de klant en deze nieuwe inzichten omzetten in een andere manier van werken. Je bouwt aan een lerende organisatie, die klaar is voor het snel inspelen op disruptieve ontwikkelingen en het oplossen van operationele problemen, die elkaar snel zullen opvolgen. Het gevolg is een organisatie die nieuwe kansen weet te benutten, doordat de uitvoering van het verandertraject beheersbaar blijft. Het vergroten van het lerend vermogen van de onderneming versterkt ook haar onderscheidend vermogen en vormt daarmee de basis voor een succesvolle toekomst.

Van harde skills naar ‘zachte’ vaardigheden

De manier waarop AI wordt ingezet en geïmplementeerd is bepalend voor het interne draagvlak. Als AI vooral wordt ingezet om de productiviteit in het bedrijf te verbeteren, kunnen medewerkers zichzelf al snel gereduceerd voelen tot een kostenpost en ontstaat angst voor het verlies van banen. Dat gaat ten koste van de motivatie en creativiteit. Daarnaast is tijd en ruimte nodig voor upskilling en reskilling: naarmate de technologie de harde skills (feitenkennis en repeterende werkzaamheden) meer overneemt van medewerkers, worden ‘zachte’ vaardigheden als kritisch denken, beoordelingsvermogen, zelfreflectie en creativiteit belangrijker. Voor bedrijven is het belangrijk om te kijken hoe ze dit in de cultuur kunnen verankeren en hoe medewerkers daarbij ondersteund kunnen worden.

Neem medewerkers mee op reis

Neem medewerkers mee in de veranderingen: de reis of ontdekkingstocht die je met elkaar maakt. Wees duidelijk wat je van hen vraagt, ondersteun daarbij actief en onderken de stadia waar zij emotioneel doorheen gaan. En leg uit: waaróm moet de onderneming veranderen? Hoe kun je jezelf als medewerker ontwikkelen en wat zijn daarbij je kansen? Wat zijn de nieuwe spelregels (governance) en hoe kunnen problemen bij de transitie overwonnen worden? Naast het bedenken wat je wilt bereiken, is de vraag hoe en met wie je dit tot stand wilt brengen, minstens zo belangrijk.

Succesfactor 3: Data moeten gemakkelijk toegankelijk zijn

Strategische visie en het creëren van een lerende organisatie en intern draagvlak zijn essentieel voor een geslaagde implementatie van AI. Maar is er nog een derde succesfactor. Om optimaal gebruik te kunnen maken van de nieuwe mogelijkheden van AI, moet de informatievoorziening van het bedrijf op orde zijn en onafhankelijk worden van de aanwezige systemen.

Koppel data voor nieuwe inzichten

De data uit de verschillende systemen moeten op elkaar aansluiten en centraal beschikbaar zijn (in één groot databestand). Pas door de verschillende data te koppelen en daarop analyses uit te voeren, veranderen gegevens in informatie en ontstaan nieuwe inzichten. Om deze verkregen informatie te vertalen in nieuwe toepassingen, moeten nieuwe data ook toegevoegd kunnen worden in de systemen. Belangrijk is dat deze werkwijze goed wordt vastgelegd in de IT-governance.

Praktijkcasus

Ter illustratie een interim casus, waarin de drie succesfactoren voor de implementatie van AI samenkomen. Een aanbieder van motoren was door de analysekracht van AI in staat om mogelijk productfalen in een vroeg stadium te detecteren en daarmee stilstand of gevaarlijke situaties voor klanten te voorkomen. Op die manier werd aanzienlijke toegevoegde waarde voor de klant gerealiseerd en een concurrentievoorsprong gecreëerd. 

Stille weerstand

Met de veelheid aan externe richtlijnen en interne systemen, leek het bewerkstelligen, integreren en borgen van deze analyseslag in de werkwijze van het bedrijf op het eerste gezicht de grootste uitdaging. Op basis van de nieuwe inzichten werden plannen gemaakt om de bedrijfsprocessen anders in te richten. De medewerkers maakten aanvankelijk dankbaar gebruik van enkele aanpassingen, die het werk voor hen vergemakkelijkten. Maar het zichtbaarder worden van hun individuele bijdrage werd nog argwanend bekeken: ‘Kloppen de data wel?’ De mogelijkheid dat bestaande oplossingen en de huidige manier van werken op termijn niet meer toereikend zouden kunnen zijn, stuitte op stille weerstand. 

Klassieke afleidingsmanoeuvre

In eerste instantie vonden de medewerkers het leuk om betrokken te worden bij innovatie door toepassing van AI. De voortgang van de implementatie in deze casus stokte echter toen medewerkers hun manier van werken moesten aanpassen en de inhoud van functies dreigde te veranderen. Opeens gaven mensen aan minder tijd te hebben om de veranderingen te kunnen bewerkstelligen. Sommigen probeerden de discussie over het nakomen van gemaakte afspraken te verschuiven naar externe factoren, die het voor hen moeilijk maakten om te implementatie van AI door te voeren. Een klassieke afleidingsmanoeuvre! Zo zou het gebruikmaken van Amerikaanse AI-software bijvoorbeeld niet veilig zijn. In plaats van het probleem goed te duiden en de belemmering weg te nemen, werd het invoeren van de nieuw ontwikkelde AI-toepassingen gestaakt. 

Richting geven, in beweging krijgen en borgen

Aanvankelijk was het bedrijf van plan om een interim manager in te zetten om deze patstelling op te lossen. Maar al gauw bleek dat de onderneming haar portfolio door de inzet van AI op nog veel meer punten van het productaanbod en de dienstverlening kon verbeteren en dat regie op de implementatie van AI in de gehele organisatie noodzakelijk was. Met dat inzicht werd gekozen voor een interim directeur die de transitie van het bedrijf met de inzet van AI kon begeleiden.

De interim directeur zorgde voor een herijking van de strategie en bracht bestaande en nieuwe initiatieven daarmee in lijn. Hij ging met de stakeholders in gesprek over nut en noodzaak van de nieuwe koers, de consequenties van de nieuwe initiatieven en de (persoonlijke) ontwikkelmogelijkheden. Door transparant en consequent te handelen groeide het vertrouwen binnen de onderneming en werd de transitie onomkeerbaar. Door scherp te blijven op de directe bijdrage van de nieuwe initiatieven aan het bedrijfsresultaat, konden ook al snel de eerste successen worden gevierd. Dat versterkte het vertrouwen in de koers en de inzet om de vernieuwingen te realiseren. 

Regie over veranderproces

De interim directeur kon zich onafhankelijk opstellen ten aanzien van de verschillende belangen en bestaande denkbeelden binnen het bedrijf. Hij hield de regie over het veranderproces door direct betrokken te zijn bij de vernieuwing (uitzetten koers, aanwijzen van kwartiermakers, wegnemen van belemmeringen en bieden van ondersteuning) én het toezicht op de dagelijkse operatie. Niet alleen kon hij op deze manier zorgen voor een ordentelijke overgang van de innovaties uit de projectfase naar de dagelijkse operatie, maar ook voor het intact blijven van de bestaande inkomstenstroom van het bedrijf. Dit was noodzakelijk omdat de innovaties betaald moesten worden uit de cashflow, die nog steeds werd gegenereerd met het toenmalige producten- en dienstenpakket.

Bottom line

Bedrijven moeten mee-ademen met de snelle technologische veranderingen en commissarissen moeten daarop toezien. Dit is een uitdaging omdat directies vaak vast blijven houden aan bestaande oplossingen. De implementatie van AI gaat veel verder dan het leren gebruiken van de nieuwe techniek en vraagt om een evaluatie van strategie, bedrijfsvoering en de organisatie. Een transformatie die soms lastig te bewerkstelligen is voor het zittende management. 

Timing en balans

Tijdelijke ondersteuning kan helpen om een doorbraak te bereiken in de ontwikkeling van nieuwe business- en verdienmodellen en de implementatie van AI. Een interim manager koppelt ervaring met waardecreatie, disruptie, technologische vernieuwing en verandermanagement aan een onafhankelijke positie om de gewenste transitie ook daadwerkelijk te kunnen doorvoeren. Dat zorgt voor scherpte in het aansturen van de verandering en een gerichte timing van de vernieuwing, met behoud van een goede balans met de bestaande activiteiten en het optimaliseren van de noodzakelijke executiekracht van de onderneming. 

Ook in AI-tijdperk oog voor de mens

Blijf als directie en raad van commissarissen niet te lang vertrouwen op hoe er in het verleden geld werd verdiend. Maak tijdig en weloverwogen gebruik van de nieuwe mogelijkheden van AI om de onderneming toekomstbestendig te maken: door een voortdurende herijking en monitoring van strategie, bedrijfsvoering en de organisatie. En vergeet daarbij niet om de medewerkers mee te nemen en te faciliteren in het transitieproces. Als directies daarvoor te weinig aandacht hebben, kunnen commissarissen toegevoegde waarde bieden door hen daarop te wijzen. Want ondanks alle veranderingen en nieuwe mogelijkheden, is de tijdloze managementwijsheid nog steeds onverminderd van kracht: niet de techniek is bepalend voor het succes van een bedrijf, maar de ménsen.

Klik hier voor contact met Thomas Martin.