Mathieu Weggeman, Goeie mensen, mooi werk
Een eindproduct kan mooi zijn, maar een proces kan ook mooi zijn. In zijn boek Goeie mensen, mooi werk, houdt Mathieu Weggeman een pleidooi voor meer aandacht voor schoonheid in organisaties. ‘Als een resultaat mooi is, maar het proces niet, is er toch onvrede in de organisatie. Het is vaak bureaucratie die schoonheid verpest.’ Doe ook aan managing bij wandering in plaats van walking around, zegt Weggeman. ‘De Nederlandse manager is niet gewend aan twijfel en vragen stellen. Terwijl daar juist de vernieuwing zit.’
Goeie mensen, mooi werk is een bundel verhalen over ‘ontroerende vakdeskundigheid’, opgetekend uit een rijke carrière van u als adviseur. Waarom moest dit boek er komen? En wat is de achterliggende boodschap van deze verhalenbundel?
‘Ik heb in mijn boeken nogal veel aan management-bashing gedaan. Ik had geen hoge pet op van MBA’s. Ik vind managers in veel gevallen op planning & control gefocuste druiloren die vooral bezig zijn met onzekerheidsreductie, maar ik wilde toch ook één keer de andere kant van het verhaal laten zien. In mijn lange carrière heb ik toch ook heel veel mooie dingen gezien waar uiteindelijk toch ook managers aan de basis stonden.’
Het boek gaat vooral over schoonheid. Geef eens een voorbeeld ervan uit dit boek.
‘Op de OK was een groot aantal artsen bezig met een complexe operatie. Ze gingen van plan A, naar plan B, naar plan C. Met andere artsen en andere verantwoordelijkheden. Daar kwam geen manager aan te pas. De professie was leidend. Na de uiteindelijk geslaagde operatie in de koffiekamer zei aanvankelijk niemand iets. Tot er iemand opstond die zei: “mooi he”. Er waren geen woorden voor; het was gewoon schoonheid gebaseerd op pure vakdeskundigheid.’
U maakt in het boek een verschil in schoonheid.
‘Iets kan esthetisch mooi zijn, denk aan een schilderij. Dan is het resultaat mooi. Maar een proces kan ook mooi zijn. “Wat hebben we samen fijn gewerkt.” … “Wat liep dit gesmeerd.” Ultiem is een mooi proces én een mooi resultaat. Als een resultaat mooi is, maar het proces niet, is er toch onvrede in de organisatie. En het is vaak bureaucratie die schoonheid verpest. Toon als manager meer lef door medewerkers ruimte te bieden en te vertrouwen op hun vakdeskundigheid.’
Tegenover schoonheid staat lelijkheid. Qua uitkomst is schoonheid nogal persoonlijk, maar wat maakt organisaties, vooral qua processen, lelijk?
‘Lelijk is bijvoorbeeld het wantrouwen van managers in medewerkers en ook dat van medewerkers onder elkaar; denk aan pesten. Het dreigen met sancties als functioneringsgesprekken als iets niet goed gaat. Zoveel druk opleggen (“Is het nu nog niet klaar?”) dat stress ontstaat bij medewerkers. Werken in een fysiek ongezonde omgeving om vooral shareholdersvalue te genereren. De rat-race als normaal gaan beschouwen in een bedrijf. Politieke spelletjes. En dat eindeloze meten en controleren. Schoonheid in organisaties geeft ruimte aan mensen om te excelleren. Om trots te zijn op wat ze doen. Schoonheid doet in de meeste organisaties nauwelijks nog mee. Efficiency en winst staan bovenaan. Als je een glazen paleis als kantoor ziet en daarachter, los daarvan de fabriek, dan is er een disconnectie. Dan lijkt er te weinig interesse te zijn voor het echte vakmanschap in de productie. Overigens zie ik bij veel start-ups wel veel meer aandacht voor schoonheid. Ik wil met dit boek mensen aan het denken zetten over schoonheid. Waar zit bij ons de schoonheid? Waar zit bij mij de ontroering in mijn werk?’
Hebben we in Nederland meer voorliefde voor - managerial gezien - lelijkheid dan schoonheid?
‘In vergelijking met Duitsland en Frankrijk hebben we hier veel meer MBA’s. Managers die morgen pakweg Apple of Pepsi kunnen aansturen. Dat komt omdat we een handelsland zijn. We sturen vooral op financiële waarde. Dat komt de schoonheid vaak niet ten goede. Managers zijn ook zo generiek opgeleid dat ze vaak niet meer kunnen beoordelen of een proces mooi is verlopen. Bij sport springen ze op elkaar als er gescoord is, maar hoe tonen wij onze vreugde over een mooi resultaat in bedrijven? Vieren we daar schoonheid eigenlijk wel? Ik noem een positieve ethische ervaring een “pee”, een negatieve een “nee”. Schoonheid ontstaat als er meer “pee’s” dan “nee’s” zijn.’
‘Daar waar vakdeskundigheid ontbreekt, ontstaat vanzelf de regelneef’, schrijft u ook. U houdt een pleidooi voor de vakman. Is het daarom raar dat minister Kaag financiën doet. Hoekstra buitenlandse zaken en we een minister van Justitie (Yesilgöz) hebben die weinig van recht weet?
‘Hoe hoger je in organisaties komt, hoe minder relevant het wordt dat je ook de vakinhoud kent. In dit kabinet zitten meer vakministers (Kuipers, Dijkraaf) dan lang het geval is geweest. Er is een betere balans. Ik vind het misschien wel erger dat er zo bedroevend weinig beta-kennis in de Tweede Kamer zit, terwijl we een klimaatcrisis hebben en de energietransitie speelt. Voor beiden is technische kennis van het grootste belang. Vakdeskundigheid in een managementrol is vooral van belang voor teamleiders en afdelingschefs: het eerste leidinggevende niveau boven de professionals. Dat managers vanuit een intrinsieke motivatie kunnen snappen dat iemand iets moois heeft gemaakt. Maar je ziet het aan CEO Elbers bij de KLM. Hij komt van de werkvloer en herkent het als iets goed gaat. Onderzoek heeft uitgewezen dat je bij meer betrokkenheid als manager meer ruimte geeft aan innovatie en daardoor ook een hogere medewerkerstevredenheid krijgt. En dus meer schoonheidservaringen. Op TV werd de Duitse minister van volksgezondheid aangekondigd als “epidemioloog en gezondheidseconoom”. Dan mag je op zo’n stoel zitten.’
Is Rijnlands denken gerelateerd aan schoonheid? Zie je zeker op proces niveau minder schoonheid in Angelsaksisch denken vanwege de focus op aandeelhouderswaarde?
‘In zekere zin denk ik dat wel. We beschouwen in ons Rijnlands model een bedrijf niet louter als een money making machine. Dan creëer je automatisch meer ruimte voor professionaliteit. De liefde voor het vak kan dan groter worden dan de liefde voor het geld. Er zijn ergere dingen!’
